BestsellerHerausforderungen für das Produktmanagement

Viele Neuheiten sind schon bei der Markteinführung ein Flop. Das Produktmanagement muss sich anstrengen, um aus einer Idee einen Long- und Bestseller zu machen.

Einige Unternehmen haben es geschafft, ihren Produkten ein besonders langes Leben zu verleihen: Mit ihrem gezielten Produktmanagement verlängern sie den Lebenszyklus ihrer Produkte und Marken. Seit über 80 Jahren gibt es Nivea-Creme oder Tempotaschentücher. Und auch der VW-Golf fährt schon seit über 30 Jahren auf allen Straßen. Auch wenn sich die Produkte selbst verändert haben und Verpackung und Design an die veränderten Kundenwünsche angepasst wurden – im Vergleich zu vielen anderen sind sie zu Klassikern geworden, die vor allem von ihrer Markenbekanntheit profitieren.

In vielen Branchen verkürzt sich der Lebenszyklus eines Produkts aber immer mehr. Das bedeutet, die Zeitspanne von der ersten Markteinführung bis zur Einstellung des Angebots wird immer kürzer. Das hat in den meisten Fällen zwei Ursachen:

  • Die Kundenanforderungen ändern sich; Modewellen beherrschen den Markt.
  • Technologische Neuerungen und Verbesserungen machen neue und leistungsfähigere Produkte möglich, die ihre Vorgänger aus dem Markt drängen.

Computer und Mobiltelefone sind zwei Beispiele, die besonders deutlich machen, wie schnelllebig ein Produktlebenszyklus inzwischen sein kann. Aber auch für hochwertige Investitionsgüter wie Maschinen und Autos reduziert sich die Lebensdauer.

Modell des Produktlebenszyklus und Einflussfaktoren

Um das Leben eines Produkts zu erklären, haben die Experten schon vor vielen Jahren das Modell des Produktlebenszyklus entwickelt. Danach werden folgende Phasen unterschieden:

  1. In der Produktentwicklungsphase müssen die Kundenanforderungen richtig erkannt und in ein entsprechendes Produkt übersetzt werden. Entwicklungszeit und Entwicklungskosten sollten möglichst minimal sein.
  2. Mit der Einführung wird ein Produkt bekannt gemacht und am Markt etabliert. Ziel ist es, dass das Produkt schnell in die nächste Phase eintreten kann.
  3. In der Wachstumsphase gilt es, die gewünschten Gewinne zu realisieren und die Kundenbedarfe zu decken. Neue Käufergruppen müssen erschlossen werden. Der Ausbau der Kapazitäten und der Logistikservice müssen gewährleistet sein.
  4. In der Reife- und Sättigungsphase müssen oft Produktmerkmale und Preise angepasst werden, um Marktanteile und Gewinne möglichst lange zu sichern.
  5. In der Rückgangsphase gilt es, selektiv den Rückzug anzutreten, noch mögliche Gewinne mitzunehmen und den Zeitpunkt des Ausstiegs nicht zu verpassen.

Die folgende Grafik veranschaulicht, wie sich Umsatz und Gewinn für ein Produkt im Zeitverlauf ändern. Zum einen hängt es von der Branche und äußeren Einflüssen ab, wie die Lebenszykluskurve eines spezifischen Produkts genau verläuft. Zum anderen können Marketing und Produktmanagement Einfluss darauf nehmen, wann es in seine Wachstumsphase eintritt oder wie schnell es wieder vom Markt genommen werden muss.

Drei wichtige Stellhebel sind:

  1. Den Markteinstieg bewältigen: Ist der Markt bereit für das neue Produkt und kann das Marketing potenzielle Kunden überzeugen?
  2. Die Reifephase verlängern: Werden das Produkt und seine Marke so gepflegt, dass technische Neuerungen und Designänderungen möglich sind, ohne den Markenkern zu beschädigen und treue Kunden zu verlieren?
  3. Die Cash-Kurve im Blick behalten: Wird in der Marktpräsenzphase genug Geld verdient, um alle Entwicklungs- und Marketingaufwendungen abzudecken?

Im Kampf um Marktanteile, Umsatz und Gewinn müssen mehrere Hürden und Risiken gemeistert werden. Immer besteht die Gefahr einer Bruchlandung oder eines Flops. Manche Produkte verschwinden dann ganz schnell wieder vom Markt. Die Marketingagentur Serviceplan und die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) untersuchten für die Jahre 2004 und 2005 die Flops bei so genannten Fast Moving Consumer Goods. Das Ergebnis: Etwa 70 Prozent aller neu eingeführten Artikel werden nach zwölf Monaten vom Handel nicht mehr bestellt – ein jährliches Fehlinvestment von 10 Milliarden Euro schätzen die Experten.

Beispiel: Die Xelibri-Reihe von Siemens

Im Jahr 2003 brachte Siemens ein neues Mobiltelefon mit dem Namen „Xelibri“ auf den Markt. Es sollte Design und Technik besser miteinander verbinden und kehrte die bis dahin technikorientierte Sichtweise um. Das Unternehmen setzte ausschließlich auf eine ungewöhnliche Optik. Es verkaufte die Telefone zunächst nicht im Fachhandel, sondern in Kaufhäusern und Boutiquen. Doch der Erfolg blieb aus, das Projekt erwies sich als Millionen-Flop. Zum Schluss wurden die noch verbliebenen Xelibri-Handys in Real-Supermärkten zu Dumpingpreisen verkauft. [Quelle: golem.de]

Die erste Hürde: Der Markteinstieg

Konsumgüter müssen sich einen prominenten Regalplatz im Handel erobern. Der Außendienst kämpft deshalb um jeden Zentimeter Platz im Sichtfeld des Kunden. Bekannte und starke Hersteller fördern die Einführung eines neuen Produkts nicht nur mit einer aufwändigen Werbekampagne, sondern auch mit Sonderaktionen am Point-of-Sale. Da darf der Kunde dann auf die freundliche Ansprache eines Mitarbeiters im Laden die neue Margarine oder den gesunden Joghurt probieren.

Seit Jahren gestaltet sich die Markt- und Markeneinführung für den Smart als ein Prozess mit Hängen und Würgen. Schon Anfang der 70er Jahre legte der Mercedes-Benz-Ingenieur Johann Tomforde eine Studie für ein kleines und kompaktes Fahrzeug vor. 25 Jahre später ist ein völlig neuartiges Auto daraus geworden: Der Smart.

Doch seither hat der DaimlerChrysler Konzern nie die selbst gesteckten Absatz- und Umsatzziele erreicht. Von Anfang an stand die Markteinführung unter einem schlechten Stern:

  • Kurz nach dem Elch-Debakel der A-Klasse und PR-Fehlern des Managements wurde das Auto von der Fachpresse verrissen.
  • Die Einführung musste um ein halbes Jahr verschoben werden, weil an der Sicherheit nachgebessert werden musste.
  • Die Marketing-Agentur lag mit ihrem Claim völlig daneben: „Reduce to the max“ wurde nicht verstanden oder lag neben dem Zeitgeist; denn niemand wollte in Boomzeiten weniger Auto.

Um das Auto doch noch auf die Wachstumsschiene zu heben, versuchte sich das Management an einer bunten Produkt-Differenzierung: Viersitzer, Cabrio, Off-Roader … vieles wurde geplant, einiges auch produziert, alles bald wieder eingestellt. Denn diese Bemühungen verunsicherten die Zielgruppe und trieben die Kosten nach oben – aber nicht den Absatz.

Vielleicht lag es aber auch einfach nur am falschen Zeitpunkt: Ende der 90er Jahre und im Boom des Jahrtausendwechsels wollte kaum jemand ein Auto haben, das mit einem Öko-Image gestartet war. Heute haben die gestiegenen Benzinpreise und die anhaltenden Diskussionen um schädliche Klimagase dazu geführt, dass das Auto mit sehr niedrigen Verbrauchs- und Emissionswerten doch noch auferstehen könnte. Fängt jetzt erst das Leben des Smart an?

Anti Ageing für Produkte

Alle wollen möglichst alt werden. Aber wie beim Menschen so stellen sich auch für alle Produkte Verschleißerscheinungen ein. Sie sind technisch nicht mehr auf dem neuesten Stand oder entsprechen in Design und Verpackung nicht mehr den Kundenwünschen und dem Zeitgeist.

Trotzdem gelingt es manchen, sich als Marke zu etablieren und über Jahrzehnte am Markt zu bestehen. Die Zusammensetzung der Nivea-Creme von heute dürfte mit der von vor 80 Jahren nur noch wenig gemeinsam haben, aber die Marke hat überlebt.

Die Karosserie des bekannten Bobby-Cars stammt noch aus den 70er Jahren und soll erst jetzt behutsam an das moderne Automobildesign angepasst werden. Trotzdem ist der Hersteller, die fränkische BIG-Spielwarenfabrik, seit über 30 Jahren im Segment der Rutschfahrzeuge unangefochten Marktführer.

Gerade Traditionsmarken, die schon viele Jahre etabliert sind, scheinen in der Gunst der Käufer wieder Boden gut zu machen. Die These, dass sie im Innovationsboom der 80er und 90er Jahre den Anschluss verpasst haben und von den modernen, trendbewussten, spritzigen Marken der multimedialen Ära abgehängt wurden, gelte nicht mehr, sagt der Marken-Berater Michael Coenen (Absatzwirtschaft 2/2007). Er weiß:

„Marken, die ständig versuchen, dem Zeitgeist hinterherzuhecheln und sich nicht treu bleiben, werden immer härter von ihren treuen Kunden abgestraft.“

Was heute in den Augen vieler Kunden zählt, sind vertrauensbildende Informationen wie:

  • Tradition seit hundert Jahren,
  • Familienunternehmen,
  • Erfahrung in der dritten Generation,
  • Wir bürgen mit unserem Namen.

Unterscheide: Lebensdauer von Produkten und Marken

Die Lebensdauer von Produkten ist beschränkt, Marken können sich dauerhaft etablieren. Manager müssen unterscheiden, auf welcher Ebene sie mit ihren Maßnahmen ansetzen:

  • Die Lebensdauer einer Marke lässt sich fast beliebig lange ausdehnen – wenn das Unternehmen es versteht, die Markenwerte und das Markenimage richtig aufzubauen und zu pflegen.
  • Die Lebensdauer von Produkten ist fast immer beschränkt; zumindest müssen sie nach einer angemessenen Zeitspanne überarbeitet, technisch auf den neuesten Stand und dem Geschmack der Zielgruppe angepasst werden.

Dabei hängen beide Bereiche eng miteinander zusammen. Wer in der Phase, wenn Umsatz und Gewinn zurückgehen, mit Billigangeboten und Rabatten das Letzte aus seinem Produkt herausholen will, kann leicht seiner Marke schweren Schaden zufügen.

Deshalb müssen Marketing-Aktionen zur Pflege und Stärkung der Marke genau mit Marketing- und Verkaufsförderung für ein spezifisches Produkt abgestimmt werden.

Hinweis

Apple hat es hervorragend verstanden, seine Marke dafür zu nutzen, um seine Produktpalette aus dem Bereich der Personal-Computer auf den des Entertainments zu übertragen. Sinnbild dafür ist, dass es den Zusatz „Computer“ vor kurzem aus seinem Unternehmensnahmen strich.

Achten Sie auf den Payback-Faktor

Motorola hat vor zwanzig Jahren mit der Entwicklung eines Satellitengestützten Mobilfunksystems begonnen und dann über 5 Milliarden US-Dollar investiert. Nachdem sich nur wenige Zehntausend Nutzer dafür begeistern ließen, mussten die enormen Investitionen weitgehend abgeschrieben werden.

James P. Andrew und Harold L. Sirkin, Berater bei der Boston Consulting Group, haben zahlreiche Fallbeispiele zusammengetragen, die zeigen, wie Unternehmen viel in scheinbar attraktive Ideen investieren, ohne sich je darüber Gedanken zu machen, wie damit jemals Geld verdient werden soll. Doch genau das ist das zentrale Ziel der Lebenszyklus-Planung für ein Produkt. Die so genannte Cash Curve muss aktiv gemanagt werden.

Forschung und Entwicklung verschlingen oft viel Geld und auch beim Marketing darf in der Einführungsphase nicht gekleckert werden. Umso wichtiger ist es, dann möglichst rasch in die Wachstumsphase zu kommen, wo Gewinne erzielt werden. Diese müssen über die gesamte Produktlebenszeit hinweg die Investitionen deutlich übersteigen. Andrew und Sirkin arbeiten in ihrem Buch „Payback“ dazu folgende Erfolgsfaktoren heraus:

  • kurze Produktentwicklungszeiten und möglichst geringer Aufwand für die Produktentwicklung;
  • ausreichende Marketing-Investitionen, um möglichst schnell die Einführungsphase erfolgreich in eine Wachstumsphase zu überführen;
  • den richtigen Zeitpunkt erwischen, wenn die Kunden für das Produkt und seine Nutzenversprechen bereit sind; gerade bei erklärungsbedürftigen Produkten tun sich die Vorreiter-Unternehmen sehr schwer, während die Nachfolger weniger Aufwände für den Markteintritt haben.

Auch hier ist der iPod von Apple ein Paradebeispiel dafür, wie das Unternehmen gekonnt den Lebenszyklus des Produkts managt. Kurze Entwicklungszeit mit knappen Budgets; schnelle Markteinführung und rasche Durchdringung der Zielgruppe. Ob man für den iPod auch einmal das sagen wird, was das Image des VW Golf ausmacht? Er läuft und läuft und läuft …

Quellen

http://www.serviceplan.de/studien/...

http://knowledge.wharton.upenn.edu/...

[jf; Fotos: Beiersdorf, Siemens, business-illustrationen.de]

Dazu im Management-Handbuch

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