BetreibermodellKunden bezahlen nur noch für den Service

Innovative Unternehmen erschließen Absatzpotenziale, indem sie ihre Produkte nicht mehr verkaufen, sondern deren Leistung als Service. Ihre Kunden bekommen mit solchen Betreibermodellen den Zweck erfüllt, den sie brauchen. Doch das ist auch sehr riskant. Denn die Anbieter müssen Erfahrungen sammeln, um angemessene Servicepreise zu finden. Und sie müssen viele weitere Aufgaben lösen.

Die Strom- und Gaspreise steigen und viele Verbraucher schauen mit Schrecken auf ihre Rechnungen. Dabei brauchen sie eigentlich gar keinen Strom und kein Gas. Sie wollen elektrische Geräte betreiben, oder sie wollen es in ihrer Wohnung warm haben. Das Interessante ist nicht das Produkt, sondern die Dienstleistung, die es vermittelt. In der Energiebranche werden mit dem Begriff des Contracting Geschäftsmodelle zusammengefasst, bei denen der Anbieter nicht mehr die Energie, sondern die damit eigentlich verbundene Dienstleistung verkauft.

In der Industrie lautet das entsprechende Stichwort: Betreibermodell. Einige Automobilhersteller bezahlen ihren Ausrüstern nicht mehr die Maschinen, sondern die fehlerfreien Teile, die jeden Monat darauf hergestellt werden. Und auch in Krankenhäusern wird schon mancher Operationssaal von einem Facility-Manager betrieben. Das Krankenhaus rechnet einzelne Operationen ab.

Stichwort

Contracting/ Betreibermodell /Outsourcing

Mit den Begriffen Contracting, Betreibermodell oder Outsourcing werden in unterschiedlichen Branchen solche Geschäftsmodelle bezeichnet, bei denen ein Unternehmen oder ein Verbraucher spezifische Aufgaben an einen Dienstleister überträgt. Der Kunde kauft nicht mehr ein bestimmtes Produkt, um damit eine gewünschte Leistung zu erzielen, sondern er kauft direkt die gewünschte Leistung beim Dienstleister.

Innovative Geschäftsmodelle: Service statt Produkt

Die Möglichkeiten, neue Geschäftsmodelle auf der Basis von Dienstleistungen, statt auf Produkten zu entwickeln, sind fast unbegrenzt. Ziel dabei ist, dass sowohl der Dienstleister als auch sein Kunde Vorteile davon haben. Konkret bedeutet das:

Der Kunde überträgt eine Aufgabe an einen externen Dienstleister, weil der das als Spezialist effizienter und kostengünstiger anbieten kann; der Kunde spart Geld, kann seine Kosten besser kalkulieren und kann seine Bilanz entlasten, indem er die Anlagen nicht aktivieren muss.
Oft bekommt er dafür sogar eine bessere und auf seine Anforderungen maßgeschneiderte Leistung.
Der Service-Anbieter kann Bedarfe bündeln, sein besonderes Know-how nutzen und neue Angebote am Markt platzieren; er kann sich von Wettbewerbern abheben und neue Ertragsquellen erschließen (Wachstum).

Doch diese neuen Formen der Zusammenarbeit bergen auch große Risiken und Schwierigkeiten, die Anbieter eingrenzen und bewältigen müssen. Denn sie bekommen mehr Verantwortung von ihren Kunden übertragen und müssen sicherstellen, dass die zugesagten Dienstleistungen zum vereinbarten Preis auch erbracht werden – ohne dass sie selbst höhere Kosten zu schultern haben. Das stellt besondere Anforderungen an

das Qualitätsmanagement für die Produkte, denn der Service-Anbieter muss wissen, wie zuverlässig die Produkte sind, auf denen seine Dienstleistungen aufbauen, wie belastbar, wie fehleranfällig oder wie langlebig sie sind;
die Preiskalkulation für das Serviceangebot, die sicherstellen muss, dass die eigenen Kosten nicht über den mit den Kunden vereinbarten Preisen für die Leistung liegen, sondern noch ein ordentlicher Gewinn abfällt.

In vielen Fällen werden Dienstleistungen für einen vereinbarten Fixpreis eingekauft oder auf der Basis der tatsächlich entstandenen Kosten (plus einem Gewinnaufschlag). Im ersten Fall trägt der Service-Anbieter das gesamte Risiko dafür, dass seine Kosten gedeckt sind. Im zweiten Fall überträgt er einen gehörigen Teil dieses Risikos an seinen Kunden, der sich bereit erklärt, für die Kosten seines Lieferanten aufzukommen – in welcher Höhe ergibt sich aus der jeweiligen Vertragsgestaltung.

Beispiel Maschinenwartung und Maschinenbetrieb

Ein Maschinenbauunternehmen bietet seinem Kunden an, die Wartung der eigenen Maschinen komplett zu übernehmen. Für die Zusage, dass die Maschine im Durchschnitt 99 Prozent der Zeit einsatzfähig ist, und für die Gewähr dieser Zusage erhält es einen Fixbetrag pro Monat. Wenn die Maschine gewartet werden muss oder wenn sie defekt ist, muss das Maschinenbauunternehmen Instandhaltung und Instandsetzung selbst übernehmen. Es muss jederzeit dafür sorgen, dass die zugesagte Leistungsbereitschaft sichergestellt ist.

Alternativ berechnet es seinem Kunden die Zeit, die es für Wartung oder Instandsetzung tatsächlich gebraucht hat.

Beim weitergehenden Betreibermodell bezahlt der Kunde nur noch für die innerhalb einer Periode auf der Maschine hergestellten Teile; der Maschinenbauer wird selber zum Betreiber seiner Maschine und trägt dann nicht nur für Wartung und Instandsetzung die Verantwortung, sondern auch für den täglichen Betrieb.

Damit das funktioniert, muss der Anbieter folgende Aufgaben sehr sorgfältig lösen:

alle relevanten Kosten richtig erfassen und verrechnen,
sicherstellen, dass der Kunden den versprochenen Nutzen erhält,
die Preise angemessen festlegen, sowie
den Prozess der Rechnungsstellung planen und organisieren.

Herausforderung: Leistungszusagen und Kostenverteilung

Voraussetzung dafür ist, dass der Hersteller den gesamten Lebenszyklus seines Produktes, auf dem er seine Serviceangebote aufsetzt, sehr genau kennt. Er muss die Risiken identifizieren, die beim Betrieb entstehen können. Und er muss Lösungen entwickeln, um diese Risiken einzugrenzen. Dazu kann er zumindest einen Teil dieser Risiken auch auf seinen Kunden übertragen. Die folgenden Stellschrauben können genutzt werden:

Variation der zugesagten Serviceleistungen wie Verfügbarkeit oder Ausfallrate;
Anteil der Kosten, die über eine fixe Preisvereinbarung abgedeckt werden;
Anteil der Kosten, die nach Aufwand abgerechnet werden können.

Aus dieser Betrachtung des Produkt-Lebenszyklus und der Risiken lassen sich die gesamten Lebenszykluskosten und Lebenszykluserlöse für das Produkt und die angeschlossene Dienstleistung ableiten. Dabei wird oft sichtbar: Zahlreiche Kostenblöcke sind einmalige Kosten beim Einstieg in das neue Geschäftsmodell, andere Kosten sinken, je mehr Betreibermodelle realisiert wurden; hier kommt es zu erheblichen Lerneffekten.

Serguei Netessine ist Professor an der Wharton School der University of Pennsylvania. Er hat zahlreiche Betreibermodelle untersucht und kommt zu folgenden Schlussfolgerungen:

„Leistungszusagen und Kostenverteilung ersetzen sich gegenseitig. Wenn die Kosten nur schlecht abgeschätzt werden können, sind die Leistungszusagen eher gering. Wenn die Kosten gut eingeschätzt werden können, sind die Leistungszusagen hoch.“

Er hebt besonders hervor, dass die entsprechenden Verträge flexibel gestaltet werden sollten. Denn je mehr Erfahrungen vorliegen, desto besser können Kosten und Leistungen eingeschätzt werden. Netessine hat festgestellt:

„Solange ein neues Leistungsangebot sich noch entwickelt, sollte vor allem auf eine Kostenverteilung zwischen Anbieter und Kunde geachtet werden. Mit zunehmender Reife des Angebots sollten die Verträge angepasst werden: Die Leistungszusagen können steigen und die Verteilung des Kostenrisikos kann zugunsten des Kunden abnehmen.“

Umsetzung eines neuen servicebasierten Geschäftsmodells

Der Wechsel zu einem servicebasierten Geschäftsmodell ist für den Anbieter und für den Kunden mit erheblichen Risiken verbunden, bietet aber auch einige Chancen, sich vom Wettbewerber abzugrenzen, die Kundenbindung zu steigern und neue Wachstums- und Erlöspotenziale zu erschließen. Bei der Umsetzung sind eine Reihe von Aufgaben zu bewältigen, sodass das Geschäftsmodell für den Anbieter und für den Kunden gleichermaßen Vorteile liefert. Die wichtigen Aufgabenfelder sind:

Prozessmanagement: Serviceanbieter und Kunde müssen gemeinsam die Prozesse analysieren, um zu erkennen, welches Leistungsangebot und welche Leistungszusagen für den Kunden wichtig sind. Beide erkennen so, welche Verbesserungspotenziale das neue Geschäftsmodell bieten kann und was die kritischen Erfolgsfaktoren sind.

Lifecycle-Management: Der Serviceanbieter und Hersteller des Produkts hat nicht mehr nur die Herstellung und den Verkauf im Auge, sondern auch Betrieb und Rücknahme, also den gesamten Lebenszyklus seines Produkts. Diese Sichtweise ist Voraussetzung, um Produkte angemessen zu konstruieren und Kosten und Erlöse richtig zu verrechnen.

Produktanpassungen: Bei der Produktentwicklung und Konstruktion steht nicht mehr die Sichtweise im Vordergrund, das Produkt optimal zu verkaufen, sondern es optimal zu betreiben. Langlebigkeit, Wartungsfreundlichkeit, Aufrüstbarkeit oder Wiederverwendbarkeit gewinnen an Bedeutung.

Verrechnung der Kosten: Der Serviceanbieter muss auf seine Kosten kommen. Diese lassen sich insbesondere für die Betriebsphase oft nur sehr schwer abschätzen. Deshalb muss er das Kostenrisiko zumindest teilweise auf seinen Kunden übertragen (Risikoteilung) oder Sicherheitszuschläge einkalkulieren.

Preisbildung: Das macht das Serviceangebot für den Kunden wiederum weniger attraktiv. Die Preisbildung bewegt sich also zwischen: vermuteter Kostendeckung einerseits und Kosteneinsparpotenziale für den Kunden sichtbar machen andererseits.

Anpassung und Optimierung: Je länger ein Serviceangebot am Markt etabliert ist und je mehr Kunden es gefunden hat, desto mehr Erfahrungswerte kann der Anbieter sammeln. Damit reduziert sich sein Risiko. Er kann das Angebot anpassen und attraktiver gestalten und auch seine Gewinnmargen erhöhen (Skalen- und Lerneffekte).

Vertragsmanagement: Grundlage für das Serviceangebot sind Leistungszusagen, die in entsprechenden Verträgen oft detailliert beschrieben sind. Diese sollten so gestaltet sein, dass die Risiken für Anbieter und Kunden überschaubar und kalkulierbar bleiben. Mit der Reife des Geschäftsmodells sollten sich die Verträge anpassen lassen.

Das Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) beobachtet schon seit vielen Jahren, wie sich Betreibermodelle entwickeln. Die Forscher sehen darin erhebliche Chancen für die Wettbewerbsfähigkeit der Anbieter. Und etwa jedes achte Unternehmen bietet dieses Geschäftsmodell auch schon an. Vor allem die Automobilkonzerne machen Druck, weil sie statt eines einmaligen hohen Kaufpreises lieber eine produktionsabhängige Nutzungsgebühr zahlen wollen; hier stehen Kosten- und Bilanzgesichtspunkte im Vordergrund. In kleineren Unternehmen ist vor allem das Personal mit dem Betrieb immer komplexerer Maschinen überfordert; hier bieten sich Lücken, in die innovative Maschinenbauer mit ihren Betreibermodellen stoßen sollten, empfiehlt Gunter Lay vom Fraunhofer ISI. Er weiß:

„Die Firmen, die bislang Betreibermodelle offerieren, sind gut gewappnet. Viele von ihnen haben bereits Erfahrungen mit anderen produktbegleitenden Dienstleistungen wie Beratung, Schulung, Wartung und Instandhaltung bei ihren Kunden gesammelt. Betreibermodelle stehen aber noch ganz am Ende einer langen Dienstleistungskette. Denn sie erfordern neue Controlling-Konzepte und eine spezifische Produktauslegung. Hier zeigen sich noch deutliche Lücken.“

Quellen und weiterführende Informationen

„Power by the Hour“: Can Paying Only for Performance Redefine How Products Are Sold and Serviced?

Gunter Lay, Betreiben statt Verkaufen: Häufigkeit des Angebots von Betreibermodellen in der deutschen Investitionsgüterindustrie, 2003

http://www.servicepartner-industrie.de/

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