BewerberauswahlEignungsbeurteilung mit Hilfe der DIN 33430

Vakante Stellen passgenau zu besetzen stellt für Unternehmen eine große Herausforderung dar. So müssen sie nicht nur prüfen, welche berufsrelevanten Fähigkeiten ein Bewerber mitbringt, welche Entwicklungspotenziale er hat und welche Arbeitsmotivation ihn antreibt. Es geht auch darum, eine vakante Stelle nicht mit der falschen Person zu besetzen. Denn nur ein Mitarbeiter, der auch tatsächlich die nötigen Fähigkeiten mitbringt und zur Unternehmenskultur passt, wird die ihm gestellten Aufgaben erfolgreich bewältigen können. Umso wichtiger ist es, bereits bei der Auswahl eines Kandidaten darauf zu achten, dass er den Anforderungen einer Stelle auch tatsächlich gerecht wird. Das gilt für Berufseinsteiger wie auch für Fachpersonal, das mit gezielten Personalentwicklungsmethoden zu Führungskräften ausgebildet werden soll.

Letztlich geht es darum zu ermitteln, welches Wissen, Können und Wollen ein Bewerber mitbringt. Handelt es sich zum Beispiel um eine Ausbildung, im Rahmen derer die benötigten Kompetenzen erst erworben werden sollen, muss geklärt werden, ob die bei den Bewerbern vorhanden Potenziale für das notwendige Lernen ausreichen. Messbar wird beides über Verfahren der psychologischen Eignungsdiagnostik. Der erste Schritt ist dabei oft die Definition eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells. Nur wenn klar ist, welche Kompetenzen auf einer Stelle besonders wichtig sind, lässt sich mit passenden eignungsdiagnostischen Verfahren erheben, welcher Bewerber sie mitbringt oder lernen wird.

Viele Unternehmen und Personalberatungen entscheiden sich bei der Erstellung von Kompetenzmodellen aber für einen falschen Weg. Oft werden in Arbeitsgruppen Eigenschaftsbegriffe wie „Teamfähigkeit“ oder „Durchsetzungsvermögen“ als Kompetenzen aufgefasst, in eine übersichtliche Struktur gebracht und durch „Verhaltensanker“ näher konkretisiert. Dabei entstehen zwei Probleme: Zum einen besitzen alle Menschen diese Eigenschaften, nur eben in sehr unterschiedlicher Ausprägung. Man muss daher für jede Stelle zusätzlich bestimmen, welches Ausmaß der jeweiligen Eigenschaft dafür benötigt wird, was zu viel, und was zu wenig ist. Eine zu starke Neigung sich durchzusetzen kann sich beispielsweise in vielen Positionen durchaus negativ auswirken, weil sie die Zusammenarbeit im Team oder mit dem Kunden stört. Oft ist ein mittleres Ausprägungsniveau gefragt, was wiederum im Widerspruch zum Alltagsverständnis des Wortes „Kompetenz“ steht, bei dem ja normalerweise hohe Werte positiv sind.

Zum anderen sind aber die Unterschiede zwischen den Stellenarten eines Unternehmens keineswegs nur quantitativ. Das „Durchsetzungsvermögen“ eines Pförtners gegenüber einem Mitarbeiter, der beim Verlassen des Werks trotz Aufforderung seine Tasche nicht öffnen möchte, beruht auf ganz anderem „Wissen“ und „Können“, als es etwa eine Führungskraft benötigt, um von ihrem Vorgesetzten die Zustimmung zu einer Investitionsentscheidung zu erhalten. Deswegen helfen auch allgemeine „Verhaltensanker“ oft nicht weiter. Diese müssen je nach der konkreten Position erstellt werden. Nötig ist also eine andere Definition von Kompetenz, die klar zwischen „Kompetenzen“ und „Potenzialen“ unterscheidet.

Eine Orientierung bietet die DIN 33430. Sie setzt Standards für Verfahren der berufsbezogenen Eignungsbeurteilung in der Personalauswahl. Die Norm enthält klare Definitionen: Kompetenzen werden als „gelernte, wiederholbare Verhaltensweisen und abrufbare Wissensbestände zur erfolgreichen Bewältigung beruflicher Aufgaben“ definiert. In diesem Sinn sind Kompetenzen also immer beruflich relevantes Verhalten, keine Eigenschaften. Für den Pförtner im Beispiel wären etwa statt der Eigenschaft „Durchsetzungsfähigkeit“ wichtige Kompetenzen „Empörte Mitarbeiter beruhigen“ oder „Bei Verdacht auf Diebstahl auch gegen Widerstand des Mitarbeiters diesen zum Öffnen der Tasche bewegen“.

Um ein in diesem Sinn nützliches Kompetenzmodell für die Bewerberauswahl oder die Personalentwicklung zu erstellen, müssen also die benötigten konkreten Verhaltensweisen die Basis sein, nicht eine Zusammenstellung von Eigenschaftsbegriffen. Dafür eignet sich die Critical-Incident-Methode. Für einzelne Jobfamilien, etwa den Vertrieb oder das mittlere Management, werden für den Erfolg des Stelleninhabers besonders wichtige Situationen (meist 35 bis 50) erhoben, und für jede etwa fünf Verhaltensoptionen festgelegt, die dabei mehr oder weniger erfolgversprechend sind. Die dabei entstehenden Verhaltenseinheiten – bei 50 Situationen mit je fünf Optionen insgesamt 250 – lassen sich anschließend zu Kompetenzen zusammenfassen, beispielsweise „Akquisitionschancen suchen“, „Vorschläge für Kunden verständlich aufbereiten“, „bei Bedarf Unterstützung einfordern“ oder „vor Entscheidungen die Meinung aller Teammitglieder einholen“. Bei diesen Kompetenzen handelt es sich nicht mehr um Eigenschaften, sondern um Optionen beruflichen Handelns.

Für ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell lassen sich diese auf der ersten Stufe meist noch sehr vielen einzelnen Kompetenzen (etwa „Akquisitionschancen im Kundengespräch nutzen“) in breitere Kompetenzbereiche gliedern (etwa „Kunden gewinnen“) und diese dann zu wenigen Kompetenzfeldern, zum Beispiel „Vertriebserfolge sichern“, zusammenfassen.

Möchte man berufserfahrene Bewerber einstellen, die in Zukunft im Wesentlichen das Gleiche machen sollen wie auf der vorhergehenden Stelle, kann man die Auswahl auf den benötigten Kompetenzen aufbauen. Wichtig ist zu überlegen, welche „Personenmerkmale“ für oder gegen die erforderlichen Kompetenzen sprechen. So kann man etwa das Wissen über das richtige Verhalten in Akquise-Gesprächen abfragen, in Rollenspielen das Können prüfen und mit Testverfahren für den dauerhaften Erfolg erforderliche Eigenschaften wie Stressresistenz oder Frustrationstoleranz messen.

Eine solche Auswahl macht aber nur Sinn, wenn die Bewerber schon entsprechend ausgebildet sind, also die Kompetenzen schon erworben haben. Die DIN 33430 präzisiert: „Die Erfassung der individuellen Ausprägung von Kompetenzen ist vor allem für die Eignungsbeurteilung von Personen relevant, die die in Frage stehenden beruflichen Aufgaben bereits aktuell ausüben oder ohne weitere Entwicklungsmaßnahmen übernehmen sollen.“ Für Personen, die erst ausgebildet oder zumindest gründlich eingearbeitet werden sollen, kann man die Eignungsentscheidung nicht auf den aktuell vorhandenen Kompetenzen aufbauen. In diesem Fall muss man die Potenziale dieser Personen erfassen.

Die Unterscheidung von Kompetenzen und Potenzialen ist also immer dann wichtig, wenn Kandidaten sich für neue Aufgabenfelder bewerben. Berufseinsteiger sind hier ebenso gemeint wie Fachkräfte, die zu Führungskräften werden sollen. Hier sind die Potenziale (Lern- und Entwicklungsfähigkeit) entscheidend, nicht die schon vorhandenen Kompetenzen.

Bei der Personalauswahl wird dieser Unterschied aber oft nicht beachtet. So werden etwa in Rollenspielen im Rahmen von Assessment-Centern gerne Verhaltensweisen (Kompetenzen) geprüft, die später in der angestrebten Position relevant sind. Aber woher soll ein „normaler“ Schüler als Azubi-Bewerber wissen, wie man ein Kundengespräch richtig aufbaut, oder ein Student, wie man ein erfolgreiches Kritikgespräch mit einem schwierigen Mitarbeiter führt?

Es spricht zwar nichts dagegen, Bewerber einzustellen, die die gewünschten Kompetenzen schon irgendwie erworben haben. Bei einem solchen Vorgehen übersieht man aber Personen mit sehr gutem Potenzial, die nur noch nicht das richtige Verhalten lernen konnten. Je schwieriger die Bewerberlage ist, umso wichtiger wird es, die Auswahl nicht auf Kompetenzen, sondern auf Potenzialen aufzubauen.