BeziehungskonfliktMitarbeiter mit Vorurteilen gegenüber Vorgesetzten

Für Vorgesetzte und Führungskräfte gibt es eine Flut von Ratgebern. Sie wollen vermitteln, wie sie sich verbessern können und Leadership aneignen. Der Tenor: Vorgesetzte müssen motivieren, empathisch und authentisch sein. Sie sollen als Vorbild vorangehen und eine positive Beziehung zu ihren Mitarbeitern pflegen.

Die Autoren dieser Ratgeber nehmen meistens an, dass die Mitarbeiter vernünftige und leistungsbereite Menschen sind, die sich dann engagieren und für das Unternehmen einsetzen, wenn sich ihre Vorgesetzten richtig verhalten. Sie warten nur darauf, dass ihr Chef ihre intrinsische Motivation erkennt und in die richtigen Bahnen lenkt. Dann läuft alles bestens.

Wird da von den Führungskräften nicht zu viel verlangt? Sind es nicht viel öfter die Mitarbeiter, die es ihren Vorgesetzten schwer machen, gute Vorgesetzte zu sein? Das fragten sich die beiden Wissenschaftler Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux vom IMD in Lausanne. Sie haben in vielen Interviews mit Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten und in zahlreichen Gruppengesprächen versucht, das Beziehungsgeflecht zu entwirren und die Probleme bei der gemeinsamen Arbeit zu erkennen. Im Vordergrund stand dabei, wie Mitarbeiter ihre Chefs einschätzen und wie sie deren Verhalten steuern.

Viele problematischen Beziehungen und Konflikte entstehen dadurch, dass

• Mitarbeiter gegenüber Vorgesetzten Vorurteile mitbringen und
• sie ihre Wahrnehmung einseitig so ausrichten, dass Vorurteile bestätigt und ihre negative Einstellung verstärkt wird.

Jeder neue Vorgesetzte erzeugt bei seinen Mitarbeitern erst einmal Furcht und Vorbehalte. Diese resultieren meist aus früheren Erfahrungen. Die Mitarbeiter fragen sich:

• Wie lange wird der neue Chef wohl bleiben?
• Ist er zugänglich?
• Hört er zu?
• Ist er in seinem Verhalten konsistent?
• Gibt er ein klares Bild von seinen Ansprüchen und Anforderungen?

Die ersten Eindrücke sind prägend. Sie legen das Bild fest, das die Mitarbeiter von ihrem Chef haben – und das ihre Einstellung und ihr Verhalten ihm gegenüber für eine lange Zeit ausmachen. Studien zeigen, dass sich in den ersten fünf Tagen entscheidet, was Mitarbeiter von ihren Chefs halten. Und das wirkt sich viele Monate auf die beiderseitige Beziehung aus.

Das Problem, das sich daraus ergibt: Die Mitarbeiter verhalten sich gegenüber ihrem Chef so, wie sie es aufgrund des ersten Eindrucks für angemessen halten. Mit der Folge: Der Chef wird immer mehr zu dem Chef, den die Mitarbeiter sich vorgestellt haben. Ein Teufelskreis.

Prüfen Sie Ihre Beziehung als Vorgesetzter oder als Mitarbeiter mit der folgenden Arbeitsvorlage:

Warum pflegen die Mitarbeiter ihre Vorbehalte und Vorurteile? Ein wichtiger Grund dafür ist, dass sie mit anderen Vorgesetzten aus ihrem bisherigen Berufsleben schlechte Erfahrungen gemacht haben. So haben sie ihre kritische, negative und oft auch zynische Haltung gegenüber neuen Chefs über Jahre hinweg gepflegt.

Eine solche Grundstimmung kann dem neuen Chef auch dann entgegenschlagen, wenn sich einer der Mitarbeiter selbst für die Führungsposition beworben hat – und nun mit ansehen muss, wie ihm ein anderer vor die Nase gesetzt wird. Er fördert auch im Kollegenkreis, dass diese ihre Vorbehalte deutlich machen. Alle wollen, dass der neue Chef scheitert.

Der tut sich auch dann sehr schwer, wenn er sich gegen einen erfolgreichen und beliebten Vorgänger durchsetzen muss. Seine Mitarbeiter stellen Vergleiche mit ihrem alten, geschätzten Chef an und sind fest davon überzeugt, dass der neue schlechter ist.

Das zeigen auch Studien: Die Mitarbeiter machen sich ein negatives Bild von ihrem neuen Chef – und das passt gar nicht zu dem, wie sie sich ihren Chef eigentlich vorstellen. Die Folgen sind: Unzufriedenheit und eine schlechte Zusammenarbeit.

Alles, was der Chef sagt und tut, legen seine Mitarbeiter aus. Und zunächst beziehen sie das auf sich selbst. Sie prüfen: Hat der Chef mich kritisiert? Passt ihm etwas nicht an meiner Person? Geht er über meine Vorschläge hinweg? Bevorzugt er andere? Hat er für sie mehr Zeit? Je mehr ihre eigene, stille Antwort auf solche Fragen „Ja“ lautet, desto schlechter wird ihr Bild von ihrem Vorgesetzten.

Verstärkt wird das, wenn Veränderungen anstehen. Befindet sich das Unternehmen in einer Krise, müssen neue Projekte angeschoben werden oder Prozesse reorganisiert werden – die Vorgesetzten müssen den Wandel anstoßen und vorantreiben. Dabei ecken sie bei ihren Mitarbeitern oft an. Diese verlieren ihren Glauben an ihren Chef, fühlen sich übergangen oder ungerecht behandelt – und wenden sich von ihm ab. Auch hier sind die Folgen: Unzufriedenheit, Missmut, Ablehnung, Widerstand.

Gerade weil Unternehmen sehr komplexe Gebilde sind, weil die Mitarbeiter eine Fülle von Aufgaben zu bewältigen haben und die Informationsvielfalt in ihrem Arbeitsbereich wächst, brauchen die Mitarbeiter Einfachheit. Sie entwickeln einfache Regeln und Muster für ihre Arbeit und für ihre Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen. Leider führt das auch zu Fehleinschätzungen.

Denn wenn Mitarbeiter gestresst sind, wenn sie müde oder abgelenkt sind, wenn sie emotional aufgewühlt sind, dann übersehen sie vieles oder blenden Informationen unbewusst aus, wie dieser Test zeigt:

(Haben Sie den Moonwalking Bear entdeckt?)

Bei ihrem Chef nehmen sie dann nur das wahr, was in Bezug steht zu ihrem Stress, ihrer vielen Arbeit oder ihrer Überforderung. Der Chef wird so wahrgenommen: Macht noch mehr Arbeit, weiß nicht, was er will, kontrolliert ständig … Die positive Unterstützung wird nicht wahrgenommen, wenn er Hilfestellung oder Entlastung anbietet.

Viele Mitarbeiter neigen dazu, in allem nur das Schlechte zu sehen. Sie vermuten bei ihren Vorgesetzten eine böse Absicht, wo gar keine dahinter steckt. Forscher haben herausgefunden, dass sich solche Vorstellungen, wie etwas sein könnte, in der Erinnerung dann in ein „So war es tatsächlich“ verwandeln. Auch das festigt Vorurteile und prägt die Wahrnehmung der Mitarbeiter.

Um ihre eigenen Vorurteile zu bestätigen, tauschen sich die Mitarbeiter mit anderen aus: Habt ihr nicht auch gesehen, wie der Chef … Sie wenden sich dabei vor allem an die Kollegen, die eine ähnlich negative Einstellung haben. Nicht an die loyalen und treuen Verbündeten des Chefs. So bekommen sie ihre Sicht der Dinge wieder bestätigt. Auch hier zeigen Studien, dass die Skeptiker sehr viel mehr Zeit damit verbringen, das Verhalten ihres Chefs zu analysieren und zu diskutieren, als dessen Befürworter.

Schließlich zeigen sich die Vorbehalte, die Vorurteile, die einseitige Wahrnehmung und die negative Einstellung auch im Umgang zwischen Mitarbeiter und Chef. Die Mitarbeiter provozieren durch ihr Verhalten den Chef so, dass er nach und nach in ihr vorgefertigtes Bild passt. Etwa so:

• Die Mitarbeiter halten ihren Chef für inkompetent oder schwierig und vermeiden deshalb den Kontakt mit ihm. Sie geben keine Informationen weiter, berichten nicht über Probleme, bitten nicht um Unterstützung. Der Vorgesetzte fühlt sich schlecht informiert und übergangen und verstärkt in der Folge seine Kontrolle, stellt kritische Fragen oder wirkt unsicher im Umgang.
• Mitarbeiter, die Rückmeldungen ihres Chefs als hart und unfair empfinden, schreiben die Kritik nicht ihrer eigenen Leistung, sondern dem schlechten Chef zu. Sie sehen keinen Grund, ihre Arbeit besser zu machen. Was den Chef noch kritischer werden lässt und irgendwann erzürnt. Der Mitarbeiter sieht sich bestätigt: Habe ich nicht gleich gesagt, dass der Chef ein „harter Hund“ ist.
• Kommt ein neuer Vorgesetzter, tragen die Mitarbeiter schnell solche Forderungen an ihn heran, die der alte nicht erfüllte. Sie hätten gerne eine Schulung, wollen die Verantwortung für ein Projekt, erwarten einen Bonus etc. Doch der Vorgesetzte will das nicht so schnell entscheiden, sieht sich nicht in der Pflicht, die vermeintlichen Versäumnisse seines Vorgängers zu beheben. Doch für den Mitarbeiter heißt das: wie der alte. Hört nicht zu, lehnt alles ab, ist ein Idiot.

Hinter diesen Vorurteilen und negativen Einstellungen stecken „normale“ menschliche Denkweisen und Verhaltensweisen. Die Mitarbeiter müssen gar keine böse Absicht verfolgen. Und doch kann sich dies sehr schnell zu einem Teufelskreis entwickeln, der das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten nachhaltig stört oder sogar zerstört. So leiden nicht nur Motivation und Leistungsvermögen des gesamten Teams. Es können sogar schwere Konflikte entstehen.

Denn letztlich sind auch die Vorgesetzten nur Menschen, die genauso Vorurteile und negative Einstellungen mitbringen, eine selektive Wahrnehmung zeigen und das Verhältnis zu ihren Mitarbeitern belasten. So stellt man bei Führungskräften fest:

• Wenn sie neu in ihre Position berufen werden, teilen sie ihre Mitarbeiter sehr schnell in solche ein, die auf ihrer Seite sind und die gegen sie sind, die „In-Group“ und die „Out-Group“. Zu den Guten zählen die, auf die sie sich als Vorgesetzte verlassen können, die gute Leistung bringen und die bei der Erreichung der eigenen Ziele förderlich sind.
• Diese Einteilung in „in“ und „out“ erfolgt sehr schnell und ist sehr stabil. Denn auch die Vorgesetzten unterliegen der verzerrten Wahrnehmung. Das Verhalten der Mitarbeiter, das nicht in dieses Schema passt, wird ausgeblendet.
• Wenn die Vorgesetzten auf der Seite ihrer Mitarbeiter Misstrauen, Demotivation und Widerstände wahrnehmen, ziehen sich viele zurück. Sie befassen sich mit anderen Dingen, die sie beherrschen (Zahlen auswerten, Berichte an ihre Vorgesetzten schreiben) – und entfernen sich von ihrem Team und sind für die Mitarbeiter immer weniger zu sprechen.
• Oder sie flüchten zu anderen wichtigen Stakeholdern mit der Folge, dass sie nur selten an ihrem Arbeitsplatz anzutreffen sind. Statt mit ihren Mitarbeitern sprechen sie lieber mit ihren Kunden, mit ihren Vorgesetzten oder mit Lieferanten.
• Wieder andere üben auf ihre Mitarbeiter mehr Druck aus. Sie stellen höhere Anforderungen, kontrollieren häufiger und geben kritische Rückmeldungen.

All das verstärkt die Vorurteile bei den Mitarbeitern und schürt die Missverständnisse. Der Teufelskreis dreht sich immer schneller. Und es ist die Aufgabe des Vorgesetzten, ihn zu durchbrechen.

Vorgesetzte werden meistens besser bezahlt als ihre Mitarbeiter. Denn sie tragen mehr Verantwortung, der sie auch gerecht werden müssen. Unter anderem dafür, dass sie die Beziehung zu ihren Mitarbeitern in eine normale Bahn bringen und den Teufelskreis aus Vorurteilen und einseitiger Wahrnehmung durchbrechen. Sie müssen sich ihrer Defizite in puncto eigener Vorurteile und Wahrnehmungsfehler bewusst werden und diese abstellen. Wie können sie das leisten?

Neue Chefs sollten vor allem genau hinschauen und zuhören:

• Sie sollten sich intensiv mit der jeweiligen Situation auseinandersetzen und die Kräfte, die eine Rolle spielen, verstehen. Was erwarten die Mitarbeiter von ihnen? Wie sehen sie die Situation in ihrem Team? Welche Aufgaben und Herausforderungen stehen an?
• Besonders wichtig: Wie war das Verhältnis der Mitarbeiter zum unmittelbaren Vorgänger? Und welche Erfahrungen haben die Mitarbeiter grundsätzlich mit ihren Chefs gemacht?

Als Führungskraft sollten Sie möglichst vorurteilsfrei mit allen Mitarbeitern sprechen. Hören Sie heraus, was diese bewegt, welche Einstellungen sie haben. Bedenken Sie dabei, dass sie nicht alles offen ansprechen und sagen werden, was sie beschäftigt. Investieren Sie deshalb ausreichend Zeit in Einzelgespräche und beobachten Sie Ihre Mitarbeiter zunächst aus dem Hintergrund, aber genau.

Machen Sie sich gezielt Notizen über Stärken und Schwächen der Mitarbeiter gleichermaßen. Machen Sie im Gegenzug immer klar, was Sie erwarten, welche Ziele sie verfolgen und welche Regeln Ihnen wichtig sind. Die Aussagen müssen für alle klar, offen und konsistent sein. Zeigen Sie immer, dass Sie alle Mitarbeiter gleichermaßen respektieren – ganz unabhängig davon, was sie im Einzelfall leisten.

Richten Sie als Führungskraft für sich und Ihr Team ein „Good-Will-Konto“ ein. Hier machen Sie Einzahlungen etwa in der Form von Hilfestellung, positiver Rückmeldung, Förderung der Mitarbeiter, Zeit fürs Zuhören, Beteiligung an Entscheidungen etc. Die Auszahlungen gehen zunächst an die Mitarbeiter. Aber bald werden diese ebenfalls Einzahlungen leisten etwa in der Form von Loyalität, Hilfe, wenn es darauf ankommt, Weitergabe von Informationen etc. Diese Einzahlungen und Auszahlungen auf das Good-Will-Konto machen die Zusammenarbeit im Team erheblich leichter.

Wenn das Konto nicht immer wieder gefüllt oder ungleich in Anspruch genommen wird, sollten Sie unverzüglich eingreifen – bei den Mitarbeitern, aber auch bei sich selbst. Legen Sie ihre Mitarbeiter gedanklich nicht gleich in vorgefertigte Schubladen ab, auch wenn sie Ihre Erwartungen nicht erfüllt haben. Geben Sie denen weitere Chancen, den Anschluss zu finden, die vielleicht von früheren Erfahrungen mit (vermeintlich) schlechten Chefs besonders geprägt sind.

Aber legen Sie auch Grenzen fest. Wenn diese überschritten werden, müssen Sie das Gespräch mit dem Mitarbeiter suchen – möglichst schnell. Wichtig dabei ist:

• Sagen Sie dem Mitarbeiter, was Sie an seinem Verhalten oder an seiner Leistung stört und warum Sie nicht zufrieden sind.
• Geben Sie ihm Gelegenheit, sein Verhalten oder seine Leistung zu begründen, sodass Sie erkennen können, was dahinter steckt. Erst dann können und sollten Sie das Ereignis bewerten.

Erst diese doppelte Rückmeldung kann helfen, die Situation zu klären, die Meinungen auszutauschen und sich gegenseitig respektvoll zu verhalten. Ob damit alle Probleme gelöst werden, ist nicht sicher. Das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern ist immer von Missverständnissen, Vorurteilen oder gar Konflikten bedroht. Es ist Aufgabe beider Partner, sie immer wieder sich selbst sichtbar zu machen, zu reflektieren und einzudämmen. Ein nicht endender Prozess der Beziehungspflege.

Prüfen Sie Ihre Beziehung als Vorgesetzter oder als Mitarbeiter mit der folgenden Arbeitsvorlage:

Hier finden Sie den Beitrag von Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux: Are Your Subordinates Setting You Up to Fail? in: MIT Sloan Management Review, Mai 2009

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