BeziehungspflegeDie Kennzahlen im Loyalitätsmanagement

Planungssicherheit? Ein Widerspruch in sich! Wenn überhaupt, dann ist höchstens noch das Geschäft mit regelmäßig kaufenden durch und durch loyalen Kunden planbar. Das übermäßige Hantieren mit vergangenheitsorientiertem Zahlenmaterial hält sowieso nur von einem ab: sich intensiv mit den Kunden der Zukunft zu beschäftigen.

Schlimmer noch: Chefetage-Ziele sind meist reine Rentabilitätsziele, die nur eine Richtung kennen: nach oben. Das hat mit dem, was heutzutage in übersättigten Märkten möglich ist, nur noch wenig zu tun. Nichtsdestotrotz wird mit hohem finanziellem Aufwand versucht, der Konkurrenz Marktanteile abzukaufen. Doch während man vorne eifrig zugange ist, baggern andere einem hinten die eigenen Kunden weg. Oder man opfert berechtigte Kundeninteressen auf dem Altar kurzatmiger Gewinne, verheißungsvoller Boni und egozentrischer Karriereziele.

Die Messung der Beziehungsqualität muss zukünftig genauso wichtig sein wie die Messung der Profitabilität. Hierzu können Leistungskennzahlen (KPIs = Key Performance Indicators) eingeführt werden, die vornehmlich der Kundenloyalisierung dienen. Diese sind sieben an der Zahl:

Sie lässt sich für die verschiedenen Angebote und pro Kunde ermitteln. Die entsprechende Frage, am besten auf einer Skala von 0 bis 10 abgetragen, lautet wie folgt:

• „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie dieses Produkt wiederkaufen?“

Die Gründe dafür können mit einer zweiten Frage ermittelt werden, und die geht so:

• „Was ist der wichtigste Grund für die Bewertung, die Sie gerade abgegeben haben?“

Aus den Antworten lassen sich adäquate Sofortmaßnahmen ableiten, um die Wiederkaufbereitschaft künftig zu steigern. Ergänzend lässt sich erforschen, ob eine Ausweitung der Nachfrage auf weitere Produkte geplant ist oder infrage kommt.

Sie lässt sich für die verschiedenen Angebote, pro Kunde, pro Kundengruppe, für einzelne Bereiche, Betreuer und Verkaufseinheiten ermitteln. Sie ist ein vergangenheitsbezogener Wert, der sich allerdings in die Zukunft extrapolieren lässt. Auch hier ist eine Zusatzfrage sehr lehrreich:

• „Was ist der wichtigste Grund, weshalb Sie sich wieder für dieses Angebot entschieden haben?“

Ergänzend kann ermittelt werden, wie hoch der Anteil am gesamten Auftragsvolumen des Kunden ist beziehungsweise, mit welchen weiteren Anbietern man sich den Kuchen teilt.

Das ist der abgezinste Geldwert eines Kunden über den prognostizierten Beziehungszeitraum. Dieser meist Customer Lifetime Value (CLV) genannte Wert wird nach einer komplizierten Formel berechnet. "Weiche" Faktoren wie der Beratungs-, Empfehlungs-, Referenz- oder Imagewert eines Kunden werden dabei – leider - nicht berücksichtigt, was die Betrachtung zwangsläufig in die falsche Richtung lenkt. Denn Kunden haben ja nicht nur einen rein finanziellen, sondern auch einen schätzbaren Reputationswert.

Hierzu wird am besten der Net Promoter Score (NPS) verwendet, der von Frederick Reichheld zusammen mit Bain & Company entwickelt wurde. Die dazu verwendete Frage lautet:

• „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?“

Die Antworten werden auf einer Skala von 0 bis 10 abgetragen. Als Promotoren gelten nur die Kunden, die ihre Empfehlungsbereitschaft mit 9 oder 10 einstufen. Von den Promotoren werden die Kritiker (zwischen 0 und 6) abgezogen. Der NPS kann positiv oder negativ sein.

Die Empfehlungsrate zählt zu den wertvollsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Sie sollte im Businessplan ganz vorne stehen. Denn sie entscheidet über die Zukunft eines Unternehmens. Wer nicht länger empfehlenswert ist, ist auch bald nicht mehr kaufenswert. Was Sie im Wesentlichen wissen müssen:

• Wie viele Kunden empfehlen uns weiter? Und warum genau?
• Welche Produkte bzw. Services werden am stärksten empfohlen?
• Wer genau hat uns empfohlen? Und wie bedanken wir uns dafür?
• Wie ist der Empfehlungsprozess abgelaufen? Gibt es erkennbare und damit wiederholbare Muster?
• Und schließlich: Wie viele Kunden haben aufgrund einer Empfehlung erstmals gekauft? Das ist Ihre Empfehlungsrate.

Das ist die Anzahl der Kunden, die das Unternehmen jährlich verlassen. Wenn beispielsweise eine Firma pro Jahr 25 Prozent ihrer Kunden verliert, heißt das, dass die Kunden im Durchschnitt vier Jahre bleiben, sich also der komplette Kundenstamm alle vier Jahre erneuert. Ermitteln und vergleichen lassen sich diese Zahlen für einzelne Kundengruppen, Produktlinien oder Firmenbereiche und bei Filialisten und Franchisern für die einzelnen Niederlassungen beziehungsweise Partner. Entscheidend auch hier, die wahren Gründe für Kundenabwanderungen zu ermitteln, um zukünftig präventiv tätig zu werden.

Das ist die Anzahl der zurückgewonnenen Kunden geteilt durch die Anzahl der zwecks Rückgewinnung kontaktierten Kunden. Kundenrückgewinnungsaktionen erfordern eine Menge Know-how. Richtig gemacht, sind die Erfolgsraten – egal ob im B2B oder im B2C - allerdings erstaunlich hoch. Untersuchungen und Praxisberichte zeigen immer wieder, dass beim Reaktivieren ehemaliger Kunden die Kosten niedriger und die Abschlussquoten wie auch die Rentabilität höher sind als im Neugeschäft.

Diese sieben Kennzahlen entscheiden über das Leben und Sterben eines Unternehmens. So haben hohe Fluktuationsraten – vor allem, wenn die lukrativen Kunden wegbrechen - einen verheerenden Einfluss auf die wirtschaftliche Stabilität. Demgegenüber sind Empfehlungen wie auch Rückgewinnungsaktionen ergiebige Wege zu kostengünstigem Neugeschäft. Anhand dieser Kennzahlen und daraus abgeleiteter Indizes kann genauestens ermittelt werden, wie sich die systematische Erhöhung der Kundenloyalität auf das Unternehmensergebnis auswirken wird. Und diese Betrachtung ist dann nicht mehr vergangenheitsbezogen, sondern zukunftsorientiert.

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