BremserWarum so viele Projekte scheitern

Eine deutschlandweite Befragung unter Führungskräften zum Veränderungsmanagement zeigt deutlich: Bei der Mehrheit der deutschen Großunternehmen ist der volle Erfolg von Veränderungsprozessen die Ausnahme. Die Wahrscheinlichkeit, dass entsprechende Projekte gelingen, liegt bei unter 21Prozent. Mehr als jeder dritte Veränderungsprozess deutscher Unternehmen gilt als gescheitert und wenig erfolgreich. Doch warum stellt sich voller Veränderungserfolg so selten ein?

Die Studie der Technischen Universität München und C4 Consulting Düsseldorf eruiert dafür zehn maßgebliche Determinanten:

1. Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen (61 Prozent)
2. Unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse (56 Prozent)
3. Fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter (56 Prozent)
4. Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (56 Prozent)
5. Mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement (52 Prozent)
6. Lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter (50 Prozent)
7. Unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter (46 Prozent)
8. Vernachlässigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung (43 Prozent)
9. Ungenügende personelle Ressourcen (37 Prozent)
10. Wenig Vertrauen in der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (36 Prozent)

Die Ergebnisse zeigen: Führung ist der entscheidende Einflussfaktor in Veränderungsprozessen und so das Steuerelement für Erfolg oder Misserfolg.

Kongruenz im Veränderungsprozess ist maßgeblich für den Erfolg

Die Studie belegt erstmals den zentralen Einfluss der Kongruenz im Veränderungsmanagement. Die Kongruenz der Veränderung über verschiedene Gestaltungsfelder hinweg, der Einklang harter (Organisation und Systeme) und weicher (Kultur, Kommunikation, Personen) Faktoren ist erfolgsentscheidend im Veränderungsprozess: Je umfassender und übergreifender Veränderungsprozesse angelegt sind, umso häufiger führen sie zum Erfolg.

Den Mitarbeitern Orientierung geben

Veränderungsanliegen müssen für die Mitarbeiter nachvollziehbar gemacht werden – sowohl rational als auch emotional. Die Studie belegt, dass es „Transportschwierigkeiten“ bei der Vermittlung von Zielen und Visionen sind, die einem Erfolg des Veränderungsprozesses entgegenstehen.

Motivation ist die einflussreichste Determinante im Veränderungsprozess

Je stärker die Motivation für Veränderungsprozesse bei den Mitarbeitern ausfällt, desto höher die Erfolgsquote im Unternehmen. Die statistischen Auswertungen belegen einen engen Zusammenhang zwischen Erfolgsquote und Motivationsgrad: er ist hoch signifikant.

Warum sind Veränderungen notwendig?

Die meisten Befragten kennen ihr Unternehmen bestens, da sie seit mehr als 10 Jahren dort beschäftigt sind. Als Gründe für den letzten eigenen Veränderungsprozess geben die Befragten bei Mehrfachnennung im Wesentlichen an:

• grundlegende Restrukturierung (40 Prozent),
• strategische Neuausrichtung (34 Prozent),
• Unternehmensintegration bei Mergers & Acquisitions (17 Prozent) und
• Kulturwandel (16 Prozent).

Anabel Houben, Geschäftsführerin C4 Consulting, zieht Bilanz zur aktuellen Studie und beantwortet die von Unternehmen vielfach gestellte Frage nach dem Erfolg von Veränderungsprozessen:

„Entscheidend für den Erfolg von Veränderungsvorhaben ist, dass nicht nur das Offensichtliche angegangen wird, sondern darüber hinaus der Komplexität menschlicher Einstellungen und Verhaltensweisen Rechnung getragen wird! Denn die zwingend erforderliche Motivation für eine Veränderung kann nicht auf Knopfdruck hergestellt werden, sondern setzt bei Mitarbeitern wie auch Führungskräften die Kongruenz der wahrgenommenen Rahmenbedingungen und eine klare Orientierung über Weg und Ziel voraus!“

[jf; C4 Consulting; Bilder: pixelio.de, C4 Consulting]