BudgetplanungMacht Beyond Budgeting Unternehmen flexibler?

Die Budgetvergabe ist ein Ritual, bei dem es oft um Macht und Status, aber weniger um die Sache geht. Die Alternativen "Beyond Budgeting" und „Zero Based Budgeting“ wollen neue Wege der Budgetvergabe aufzeigen.
Von Dr. Jürgen Fleig

Seit den 1990er Jahren geistern die Begriffe "Beyond Budgeting" und "Zero Based Budgeting" durch den Alltag der Budgetplaner und Controller. Sie bedeuten oberflächlich betrachtet, den gänzlichen Verzicht auf Budgets. Das neue Konzept wurde vor allem vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT) in Nord-Amerika und Europa vorangetrieben. Beyond Budgeting soll die Planungs- und Managementprozesse verbessern. Das verfügbare Geld soll effektiver und effizienter genutzt werden, als das mit dem klassischen Budgetierungs-System möglich ist.

Denn in vielen Unternehmen war und ist die Budgetplanung ein jährliches Ritual. Es wird darum gekämpft, mindestens das Budget des Vorjahres wieder zu bekommen, am besten aber mehr. Denn daraus leiten die Budget-Verantwortlichen viel Macht und Status ab. Die Sache, für die das Geld dann ausgegeben werden soll, tritt in den Hintergrund. Aus Unternehmenssicht ist das oft Geldverschwendung. Man kennt das: Kurz vor Abschluss des Haushaltsjahres werden Dinge beschafft, die keiner braucht. Aber das Budget muss noch verbraten werden.

Beyond Budgeting

Beyond Budgeting ist ein System von Führungsprinzipien, das einem Unternehmen ermöglicht, ohne traditionelle Budgets die Performance zu steuern und Entscheidungsprozesse zu dezentralisieren. Ziel ist es, Unternehmen effektiver und schlagkräftiger zu machen und der Geldverschwendung vorzubeugen.

Das Zero Based Budgeting bedeutet, dass alle Budgets zunächst gestrichen werden. Jeder Budget-Verantwortliche muss seinen Geldbedarf immer wieder neu begründen; so als würde er seinen Bereich "auf der grünen Wiese" neu aufbauen. Dadurch sollen der Zweck und die Ziele einer Investition besser ins Blickfeld geraten und das Kostensparen gefördert werden.

Klassische Budgetplanung hat viele Schwächen

Wie jeder neue Managementansatz, stieß auch das Beyond Budgeting in der Diskussion unter Praktikern und Wissenschaftlern auf Unverständnis, Ungläubigkeit, aber auch auf Überraschung und zunehmende Anerkennung. Die Kritikpunkte des BBRT-Consortiums an der klassischen Budgetierung sind vor allem:

  • Schlechtes Aufwand-Nutzen-Verhältnis

    Budgets werden detailliert und zeitaufwändig erarbeitet, sie sind jedoch schnell überholt und fördern die Bürokratisierung.
  • Keine Verbindung zu weiteren Steuerungsinstrumenten

    Budgets haben keinen Bezug zur Unternehmensstrategie, sind nicht an Vergütungssysteme angebunden und verhindern den Wandel in Unternehmen.
  • Leistungsmessung schwierig

    Budgets spiegeln weder Markenwerte, Prozessqualität, noch strategische Netzwerke im Unternehmen wider, sondern bilden nur Finanzzahlen ab. Auch akzeptieren Manager die Budgetierung zu wenig.
  • Budgets sind unflexibel

    Jährlich fix geplante Budgets werden nur nach-kontrolliert und schränken die Handlungsfreiheit ein; Prozessverbesserungen oder Lerneffekte des Managements tauchen in den Zahlen nicht auf.
  • Motivation zu Manipulation

    Zu gute Ergebnisse könnten am Jahresende heruntergespielt werden, wenn anschließend zu hohe Zielvorgaben befürchtet werden; umgekehrt werden womöglich Ergebnisse aufgeblasen. Selbstinitiative, unternehmerischer Geist, Fantasie und Kreativität werden unterdrückt.
  • Rückwärts gewandtes Denken

    Über die Jahre wird verhindert, dass das Unternehmen immer wieder neu als Ganzes beurteilt wird, da Budgets der Folgejahre oft aus alte Daten gewonnen werden. Dies führt zu kurzfristigem Planen.

Diese massive Kritik des BBRT an der klassischen Budgetierung trifft im Ganzen nur in bestimmten Fällen zu: Der Budgetprozess muss sehr formalistisch gehandhabt und das Ergebnis nach einem starren Schema kontrolliert werden. Er muss außerdem ohne Strategiebezug erarbeitet sowie ohne Anpassungsmöglichkeiten an Veränderungen ausgestattet sein. Sobald ein Unternehmen hiervon abweicht, muss das Urteil differenziert ausfallen, denn es gibt noch mehr Alternativen zur klassischen Budgetierung.

Dazu zählen mehrfache Budgetrevisionen im Geschäftsjahr oder Instrumente wie die Balanced Scorecard. Diese Instrumente haben in vielen Unternehmen eine bessere Qualität des Budgetierungsverfahrens erreicht. Auch die Budgetierung im Sinne eines "Better Budgeting" hat zu guten Ergebnissen geführt. Better Budgetin“ nimmt Anregungen aus dem Beyond-Budgeting-Ansatz auf, wie etwa den Einsatz flexibler Zielgrößen und externer sowie interner Benchmarks.

Beyond Budgeting ist mehr als ein Planungsprozess

Beyond Budgeting darf nicht als reines Planungsinstrument missverstanden werden, das behauptet, dass ohne Budgets besser gemanagt werden könnte und Unternehmen so langfristig erfolgreicher seien. Hierzu ist mehr als nur die Überarbeitung der Planungsprozesse einer Organisation nötig. Es muss eine zusammenhängende, systematische Umgestaltung aller Managementprozesse stattfinden, die mit der Budgetierung zusammenhängen. Die Abkehr von der Budgetierung soll nicht als Ziel an sich, sondern als Auslöser verstanden werden, um wichtige Steuerungsprozesse der Organisation zu verbessern.

Damit sollen sich folgende Vorteile ergeben, insbesondere durch die Verlagerung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung auf die niedrigstmögliche Ebene:

  • Flache Hierarchie

    Auf der niedrigstmöglichen Ebene ist die Kompetenz idealerweise am größten und die Bereitschaft vorhanden, Verantwortung für sein Tun zu übernehmen.
  • Radikale Dezentralisierung

    Das zentrale Management gibt Verantwortung ab und wird dadurch entlastet.
  • Lokale Autonomie

    Das mittlere und untere Management kann selbstständiger Lösungen und Alternativen finden und so seine Kreativität entfalten.
  • Entbürokratisierung

    Entscheidungen können schneller getroffen werden, wodurch das Unternehmen flexibler auf Veränderungen reagieren kann.
  • Motivation durch Transparenz

    Alle Mitarbeiter werden dauerhaft zu Höchstleistungen motiviert und von schadhaften Manipulationen abgehalten.
  • Ganzheitliche Integration

    Die Strategieorientierung in den Zielen, Entscheidungen und Anreizsystemen wird verstärkt.

Die Skandinavier machten es vor

Die Skandinavier Volvo, IKEA, Borealis, SKF, Nokia oder als ältestes Beispiel die Svenska Handelsbanken verzichten bereits seit vielen Jahren größtenteils auf feste Budgets. In den letzten Jahren sind dem viele Unternehmen gefolgt: Beispiele sind Toyota, Aldi, dm-Drogerie Markt oder der Schweizer Großbank UBS gibt es auch Beispiele aus anderen Ländern.

Probleme und Gefahren bei der Umsetzung

Beyond Budgeting setzt falsche Impulse

Wie jedes Management-System oder Planungsprinzip so haben auch Beyond Budgeting und Zero Based Budgeting ihre Schattenseiten. Manche Experten sehen in der Transparenzdes Verfahrens ein Risiko . Wenn alle Mitarbeiter gegenseitig über ihre Stärken und Schwächen informiert sind, kann ein zerstörerischer Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern entstehen. Das heißt: Budgetverantwortlich sehen es als attraktive Herausforderung, Budgets einzusparen und kein Geld auszugeben. Sie schauen nur auf die Kosten und übersehen, dass sie damit wichtige Chancen für die Zukunft verpassen.

Ziele sind widersprüchlich

Ein weiteres Problem: Hinsichtlich Planung und Budgetierung stehen sich unterschiedliche Ziele bei der Umsetzung von „Beyond Budgeting“ gegenüber. Die Ziele von Management und Controlling können sich in die Quere kommen. Das Management will:

  1. Plan- und Detailgenauigkeit: Sie sind Voraussetzung, um transparent zu arbeiten.
  2. Herausfordernde Ziele für die Firma und ihre Mitarbeiter: Diese müssen gleichzeitig erreichbar erscheinen.
  3. Kontrolle: Dezentrale Geschäftseinheiten sollen diese Ziele einhalten und mit der Zentrale abstimmen.

Dem gegenüber geht es im Controlling um:

  1. Effizienz: einen schnellen und einfachen Ablauf des Planungs- und Budgetierungsprozesses, ohne zu viel Detailgenauigkeit.
  2. Berechenbarkeit: Die Ziele sollen ergebnisorientiert ermittelt werden und kein Wunschdenken widerspiegeln.
  3. Synergieeffekte: Ressourcen sollen durch weniger Kontrolle freigesetzt werden.

Es braucht die passende Unternehmenskultur, Werte und Prinzipien

Es ist ratsam, die unterschiedlichen Prioriäten bei der Umsetzung abzugleichen und sie flexibel an Veränderungen anzupassen. Außerdem müssen Unternehmenskultur und Werte als Hilfsmittel zur Sicherstellung einer gemeinsamen Richtung dienen - trotz großer Entscheidungsspielräume.

Es bleiben weiterhin einige Fragen des Beyond Budgeting offen. Das Konzept macht beispielsweise nicht deutlich, mit welchen Kennzahlen Bereichsmanager konkret gesteuert werden sollten und wie gemeinsame Werte aussehen können, die Entscheidungen im Sinne des Gesamtunternehmens aufeinander abstimmen.

Für sich betrachtet sind die einzelnen Instrumente des Beyond Budgeting auch nicht alle neu. Erst in ihrer Verzahnung und im Kontext mit Unternehmenskultur und Strategie ergeben sie eine echte Alternative.

Checkliste: Prinzipien des Beyond Budgeting

Organisation und Führung radikal dezentralisieren:

  1. Flexible, sich anpassende Führung

    Bürokratische Regeln werden im Beyond Budgeting ersetzt durch intelligentere und flexiblere Werte und Grenzen. Diese führen zu einem Leistungsklima, dass eine schnelle und effektive Entscheidungsfindung ermöglicht.
  2. Orientierung am Wettbewerb durch herausfordernde Teamaufgaben

    Herausfordernde Aufgaben werden teambezogen gestellt und die Mitarbeiter, die Eigenverantwortung zeigen und sich für das Ziel einsetzen, werden gezielt gefordert.
  3. Verantwortung für das Ergebnis

    Befugnisse und Verantwortung werden an die Mitarbeiter vor Ort abgegeben, damit Entscheidungen nahe am Kunden getroffen werden.
  4. Organisationsstruktur

    Die neue Organisation gleicht einem Netzwerk von kleinen unternehmerisch tätigen Geschäftseinheiten oder Teams, die Fähigkeiten und Ressourcen teilen.
  5. Unterstützung der verteilten Führung

    Operative Manager werden beispielweise mit Coaching unterstützt, eigenständig zu führen. Ihnen stehen alle Ressourcen offen, die sie zum selbstständigen Handeln brauchen.
  6. Transparenz

    Offene Informationssysteme und Prozesse bieten Transparenz auf allen Ebenen.

Managementprozesse flexibler gestalten:

  1. Zielsetzung

    Sie orientieren sich an ambitionierten Branchen-Benchmarks und Wettbewerbern. Dadurch wird der Blick nicht nur wie herkömmlich auf finanzielle Ziele gelenkt, sondern auch auf strategische Ziele.
  2. Motivation und Vergütung

    Es stehen die Ergebnisse, die als Team oder Abteilung geleistet werden, im Vordergrund. Dies fördert die Zusammenarbeit, Kommunikation und Koordination. Die Bewertung wird im Nachhinein an Ergebnissen und Bechnmarks orientiert.
  3. Strategie und Planung

    Dezentrale Strategie- und Maßnahmenplanung verhindert Machtspielchen im Unternehmen. Die Planung wird kontinuierlich anhand des Marktgeschehens fortgeschrieben.
  4. Ressourcennutzung

    Innerhalb vereinbarter Parameter liegt die Entscheidung über Investitionen und Ressourcen bei den Führungskräften vor Ort. Dies führt dazu, dass Ressourcen nach Bedarf ausgeschöpft und nicht verschwendet werden. Erfolgsgeschichten über eingesparte Ressourcen bieten Anreiz und Motivation.
  5. Koordination

    Hinweise auf Veränderungen müssen rechtzeitig erkannt und im Prozess verwertet werden. Ein Abgleich über Kundenaufträge mit der Lieferkette lässt ein Management kurzfristiger Kapazitäten zu.
  6. Leistungsmessung und Kontrolle

    Durch ein Informationssystem sollen Daten über den Ist-Zustand abgerufen und kontrolliert werden. Diese Messgrößen sind je nach Berechtigung für alle Beteiligten einsehbar.
Zurück zum Artikel