BurnoutWie Führungskräfte ihre Mitarbeiter schützen können

40 Prozent höhere Krankenstände, ein individueller Leistungsabfall bis zu 55 Prozent, destruktive oder reduzierte Kooperation in Arbeitsteams, fehlgeleitete Aktivitäten in Richtung Schuldzuweisungen oder Aggression. Die Folgen und Kosten, die durch Burnout entstehen, sind exorbitant. Nach Ansicht von Experten entstehen jährlich mehrere Milliarden Euro Kosten durch das Erschöpfungssyndrom, von dem allein in Deutschland rund neun Millionen Menschen betroffen sind. Tendenz, weiter steigend.

Das Burnout-Risiko wird sowohl von individuellen als auch von betrieblichen Faktoren beeinflusst. Die Führungskräfte in Unternehmen können daher wesentlich dazu beitragen, das Burnout-Risiko ihrer Mitarbeiter zu senken. Denn insbesondere die Belastungen am Arbeitsplatz wie Schichtarbeit, Zeitdruck und das Führungsverhalten beeinflussen das Burnout-Risiko. Das bestätigt eine Langzeitstudie der Bertelsmann-Stiftung und des Schweizer Instituts Sciencetransfer.

Führungskräfte stehen damit vor einer besonderen Herausforderung, denn sie müssen selbst einen Spagat bewältigen. Einerseits sollen sie eine potenzielle Überforderung bei ihren Mitarbeitenden erkennen und gegensteuern, andererseits müssen sie eigene starke Belastungen erfolgreich bewältigen. 

Ein nachweislich sehr nützliches Instrument, das sich auch im Kontext von Burnout als erfolgreich erwiesen hat, ist das institutionalisierte Mitarbeitergespräch. Mitarbeiter-Gespräche ermöglichen Vorgesetzten zu erfahren, wie hoch die Belastungen und die Beanspruchungen an die Mitarbeiter sind. Werden Überforderungen deutlich, können Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam Möglichkeiten erarbeiten, um Belastungen zu reduzieren. Die Gespräche eignen sich zudem, um wechselseitig eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen, die es Mitarbeitern möglich macht, bei Bedarf die Führungskraft um Unterstützung zu bitten.

Außerdem kann über Weiterbildung oder zusätzliche Arbeitsinhalte gesprochen werden. Dadurch erweitern sich neben dem Know-how des Mitarbeiters auch dessen Einsatzmöglichkeiten. Unterschiedliche Belastungen und Anforderungen wechseln dann, was dem Erschöpfungssyndrom vorbeugt. Gleiches gilt für Qualifizierungsmaßnahmen, da sie oftmals neue berufliche Perspektiven eröffnen, zudem ein Zeichen von Anerkennung und Wertschätzung der Mitarbeiter darstellen. Präventiv wirken des Weiteren eine nachhaltige Personalplanung sowie eine zielgruppenorientierte Urlaubs- und Pausengestaltung.

Angesichts der Verbreitung von Burnout ist Unternehmen zu raten, offen mit der Burnout-Thematik umzugehen. Dazu gehört etwa, einen Leitfaden zu entwickeln, wie innerbetrieblich mit Burnout umgegangen werden soll. Idealerweise sollte ein Netzwerk mit qualifizierten Kooperationspartnern aufgebaut werden, damit Mitarbeitern im Bedarfsfall eine Soforthilfe angeboten werden kann.

Schichtarbeiter haben ein höheres Burnout-Risiko als Mitarbeiter, die nur tagsüber arbeiten. Das belegen Studien eindrucksvoll. Umso wichtiger sind Maßnahmen, die dazu beitragen, dass diese Mitarbeiter die mit der Schichtarbeit verbundenen Belastungen besser bewältigen können. Dazu gehören zum Beispiel Workshops zu den Themen Schlafhygiene und Ernährung, Konfliktmanagement und Work-Life-Balance, um individuelle Kompetenzen zu stärken. 

Führungskräfte, die bei einem Mitarbeiter ein Burnout-Risiko vermuten, sollten dies ansprechen und Unterstützung anbieten. Mit etwas Mut und Empathie können Belastungen und Probleme des Mitarbeiters besprochen und gemeinsam nach Lösungen gesucht werden. Da Führungskräfte auf derartige, sicher nicht einfach zu führende Gespräche in der Regel nicht vorbereitet wurden, empfiehlt sich eine entsprechende Qualifizierung, von der die Vorgesetzten, aber auch die Mitarbeiter letztlich profitieren, spätestens wenn es konkret um einen Burnout-belasteten Mitarbeiter geht.

Die Erfahrung zeigt, dass Führungskräfte meist viele offene Fragen zu ihrer Rolle in Bezug auf die Gesundheit und das Arbeitsvermögen ihrer Mitarbeiter und zu Themen der psychosozialen Gesundheit haben. Zudem sind sie interessiert an Tools und unterstützenden Materialien. Wichtig ist auch, dass sie lernen, wie sich Burnout bei Mitarbeitern erkennen lässt und was dann zu tun ist. Auch was in Führungsgesprächen bei Burnout-Risiko-Verdacht zu berücksichtigen ist und in welcher Reihenfolge innerbetriebliche Ansprechpersonen (Führungskraft, Betriebsrat, Vertrauenspersonen etc.) informiert werden müssen und welche außerbetrieblichen Anlaufstellen oder Kontaktadressen hilfreich sind, sollten Führungskräfte wissen.