Change Management10 Leitsätze für Veränderungen

Der Begriff „Change“ hat sich zu einem Modebegriff entwickelt. Entsprechend inflationär wird er gebraucht. Ob Unternehmen ihre Büros streichen, Mitarbeiter entlassen oder fusionieren – fast jede Veränderung wird als „Change“ bezeichnet.

Als „Change-Prozess“ gilt ein Prozess aber nur dann, wenn er auch einen kulturellen Wandel im Unternehmen erfordert. Dann also, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte ihre gewohnten Denk- und Verhaltensmuster über Bord werfen und neue entwickeln müssen.

Den meisten Menschen fällt es schwer, gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufzugeben, weil sie ihnen auch Sicherheit vermitteln. Entsprechend langwierig gestalten sich Veränderungsprozesse, bei denen viele Mitarbeiter und Teams ihr Verhalten ändern sollen. Von heute auf morgen geht das nicht.

Unternehmen sollten dies beim Planen und Umsetzen von Veränderungen bedenken. Sonst besteht die Gefahr, unrealistische Ziele für den Change-Prozess zu setzen.

Auch wenn nicht jede Veränderung gleich als „Change“ bezeichnet werden kann, so finden in Unternehmen doch mehr Change-Prozesse statt als den Beteiligten oft bewusst ist. Wenn eine neue Software wie etwa ein CRM-System eingeführt wird, stellt das für die IT in der Regel keine bedeutende Veränderung dar. Dabei wird aber häufig übersehen, dass sich damit die Arbeitsinhalte und die Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter untereinander verändern können. Es droht Widerstand gegen das Projekt.

Stehen größere Veränderungen wie die Einführung einer neuen Software an, sollten die Verantwortlichen die Auswirkungen auf die betroffenen Mitarbeiter beleuchten, um Widerstand gegen das Projekt von vornherein zu vermeiden.

Viele Change-Projekte laufen nach folgenden Muster ab: Die Verantwortlichen fassen die dafür notwendigen Beschlüsse und rufen eine Projektgruppe ins Leben, die diese Beschlüsse umsetzen soll. Anschließend wenden sie sich ab und widmen sich neuen Aufgaben. Mit solch einer Vorgehensweise ist das Change-Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Mitarbeiter brauchen Orientierung bei Veränderungen. Die dafür Verantwortlichen müssen deshalb immer wieder kommunizieren und auch dafür werben, dass die Veränderung nötig ist. Nur so entsteht die für Veränderungen so wichtige Veränderungsenergie.

Viele Veränderungen werden im Unternehmen selbst als Allheilmittel gepriesen und den Mitarbeitern so präsentiert, als gäbe es hinterher nur Gewinner. Doch diese Herangehensweise an Veränderungen ist naiv, denn Mitarbeiter spüren klar, ob sie aus dem Projekt als Gewinner oder Verlierer hervorgehen werden. Und: Es gibt so gut wie immer Verlierer bei Change-Projekten. Mal verliert man an Einfluss, mal muss man neue, ungeliebte Aufgaben übernehmen, mal wird Arbeit wegrationalisiert.

Die Verantwortlichen für Veränderungsvorhaben sollten deshalb offen und ehrlich sagen, was sich durch die Veränderung ändert. Den Mitarbeitern muss es möglich sein, eigenen Bedenken in Bezug auf das Change-Projekt zu äußern. Ansonsten laufen Unternehmen Gefahr, gegen eine Mauer aus Widerstand zu laufen.

Wenn die Unternehmensleitung Veränderungen beschließt, heißt das noch lange nicht, dass die Führungskräfte der Ebenen darunter diese auch selbstverständlich mittragen. Doch gerade diese Führungskräfte braucht es, um die beschlossenen Veränderungen in die verschiedenen Bereiche und Abteilungen zu tragen und dort umzusetzen. Veränderungen sind also immer Sache von vielen Verantwortlichen in Unternehmen, nicht von „einsamen Helden“ an der Unternehmensspitze.

Bevor Veränderungsprojekte also verkündet werden, sollte die Unternehmensleitung versuchen, möglichst viele Führungskräfte als Mitstreiter zu gewinnen. Dies gelingt entweder dadurch, dass sie in Entscheidungen eingebunden oder in persönlichen Gesprächen mit der Unternehmensleitung über die Gründe der Veränderungsentscheidung und deren voraussichtliche Konsequenzen informiert werden.

Unternehmen übertragen die Verantwortung für Change-Projekte oft jungen Führungskräften. Sie sollen beweisen, was in ihnen steckt. Doch das kann sich als fataler Fehler entpuppen. Junge Führungskräfte können im Vergleich zu denen, die das Unternehmen schon länger kennen, die Auswirkungen bestimmter Entscheidungen und Handlungen aufs Unternehmen noch nicht oder nur bedingt einschätzen. Bei jungen Führungskräften kommt hinzu, dass sie noch nicht über das für Veränderungsvorhaben notwendige Standing im Unternehmen verfügen. Entsprechend schwer fällt es ihnen, die dafür notwendige Unterstützung zu bekommen.

Veränderungsprojekte mit strategischer Bedeutung sollten zunächst einmal nur gestandenen Führungskräften beziehungsweise erfahrenen Projektmanagern übertragen werden. Wenn es eine junge Führungskraft sein soll, lohnt sich die Überlegung, ihr eine geeignete Person als Coach zur Seite zu stellen, die mit ihr gemeinsam die strategische und taktische Marschroute austüftelt.

Veränderungsprojekte werden zu Beginn oft von einer Euphorie begleitet. Doch irgendwann setzt das Jammern und Hadern ein: Es ändert sich ja doch nichts, alles vergebens. Das ist ganz normal und kein Grund aufzugeben, weil kulturelle Veränderungen immer nur schrittweise vollzogen werden können.

Die Verantwortlichen für Veränderungen sollten also schon von vornherein mit Umsetzungsproblemen und Widerständen von Seiten der Belegschaft rechnen. Deshalb heißt es, immer wieder für die Veränderung zu werben und die Energie der Veränderung hochzuhalten. Die daran Beteiligten sollen auf keinen Fall in alte Verhaltensmuster zurückfallen.

Der zu Beginn aufkommenden Veränderungsenergie geht oft die Luft aus, wenn die beteiligten Mitarbeiter beim Erlernen und Anwenden neuer Denk- und Verhaltensweisen feststellen: So wie wir das früher gemacht haben, ging es doch viel einfacher und schneller. Dies ist ein Zeichen dafür, dass sie die neuen Denk- und Verhaltensroutinen noch nicht entwickelt haben.

Von der Unternehmensleitung muss deshalb permanent das Signal an die unteren Führungsebenen ausgehen, die Mitarbeiter zu motivieren, damit die Veränderung wie geplant umgesetzt wird.

Der Weg zu größeren Veränderungen ist in der Regel steinig. Die Beteiligten werden immer wieder vom Gefühl übermannt, nie ans Ziel zu gelangen. Gerade deshalb lohnt die Würdigung von erreichten Etappenzielen.

Die Unternehmensleitung und die Führungskräfte sind deshalb in der Pflicht, auch kleinere Teilerfolge innerhalb des großen Veränderungsprojekts zu würdigen und Mitarbeiter entsprechend zu belohnen. Ob das eine spontane Feier ist oder ein gemeinsamer Ausflug – alles, was den Mitarbeitern Mut macht und das Gefühl gibt, ihre Leistungen im Veränderungsprojekt werden ausreichend gewürdigt, hilft auf dem Weg zum Erreichen des großen Ganzen.