Change ManagementEckpfeiler einer Ethik der Veränderung

Erinnern Sie sich noch an Ihren ersten Arbeitstag? Entspannt wachen Sie an einem solchen Tag auf. Entspannt? Wohl eher nicht. Es gibt zu viele unbekannte Variablen, zu wenig Informationen über das neue Umfeld und seine Herausforderungen. Veränderungen machen uns Angst. Sie reißen etwas ein, das uns Sicherheit gab. Jetzt sollen wir diese Sicherheit aufgeben? Automatisch startet unser Abwehrsystem. Wir wollen verteidigen, was wir aufgebaut haben. Wir wollen nicht ändern, was sich bewährt hat.

Gerade bei Veränderungsprozessen sind unsere Gedanken enorm wichtig. Wenn wir glauben, dass vorher alles gut war, werden wir die Veränderung ablehnen, auch wenn sie besser für uns ist. Wenn man beim Sport aus einer sicheren Abwehr heraus agiert, bedeutet das nicht, dass man sich ängstlich im eigenen Strafraum verbarrikadiert. Es bedeutet, dass man auf die Chance wartet, das Spielgeschehen zu verändern. Veränderungen geben uns eine Gestaltungsfreiheit. Wieso fangen wir nach dem Studium oder der Schule an zu arbeiten? Weil wir unabhängig von unseren Eltern sein und unser Leben selbst in die Hand nehmen wollen.

Menschen sind glücklich, wenn sie Fortschritte in ihrem Leben machen, aber unglücklich, wenn sie unsicher sind und ihre Situation nicht einschätzen können. Man muss versuchen, beidem gerecht zu werden. Wenn Sie also in den Zug einsteigen, um Ihre Komfortzone zu verlassen, sollten Sie vor der Endstation „Panikzone“ aussteigen. Herzlich willkommen in der „Lernzone“!

Leider fällt uns schon der Schritt aus der Komfortzone schwer. Vorgesetzte haben daher oft den Drang, Mitarbeiter zu pushen. Doch Vorsicht: Zu viel Druck führt zu Unsicherheit und Versagen. Man kann Menschen pushen, sollte sich aber im Klaren darüber sein, dass auch sie ein gewisses Maß an Sicherheit und Kontinuität brauchen, um handlungsfähig zu bleiben. Überlegen Sie einmal, warum Ihre Mitarbeiter Probleme mit Veränderungen haben. Sind es Verlust- oder Versagensängste?

Transition ist die Phase, in der das Alte schon weg, das Neue, also der Wandel, aber noch nicht da ist. Die Geschäftswelt ist von globalem Konkurrenzkampf geprägt. Wer zu lange braucht, um zu reagieren, kann auf Dauer nicht überleben. Trotzdem können viele Manager in der Phase der Transition – also in der Phase, in der das Alte schon weg, das Neue, der Wandel, aber noch nicht da ist – nicht anders, als in Ohnmacht zu fallen. Zu viel Komplexität, zu viel Unsicherheit, zu viel Widersprüchliches und Mehrdeutiges. Und zu wenig Kontrolle. Was aber braucht man, um mit Kontrollverlust umgehen zu können, ohne stehen zu bleiben? Genau sechs Dinge:

1. Angstbewältigung
2. Ausgeprägte Selbstreflexion mentaler Modelle
3. Ausgeprägte Selbstreflexion mentaler Blockaden
4. Kritische Diskursfähigkeit
5. Kreativität und Improvisation
6. Begeisterungs- und Innovationsfähigkeit

Menschen denken in Mustern. Diese Muster ergeben sich aus vergangenen Erfahrungen. Sie beeinflussen unsere Einstellungen und Haltungen zur Welt. Haben wir aufgrund von schlechten Erfahrungen bei Veränderungen ein Modell entwickelt, das Neues ablehnt oder sind wir schlichtweg mit einer komplexen Situation überfordert, kann es zu einer mentalen Blockade kommen. Es ist die Angst vor etwas, das wahrscheinlich gar nicht einmal eintreten wird. Wir sind darauf fixiert, ein Ereignis mit maximaler Anstrengung zu vermeiden und erkennen dabei nicht die Möglichkeiten, die sich gerade auftun.

Wie können wir aber den Change-Prozess erfolgreich gestalten? Der Sozialpsychloge Kurt Lewin gibt hierfür folgenden Tipp: alle Beteiligten einbeziehen und sie auf die Seite der Veränderung bringen. Eine Faszination für den Zustand wecken, der durch die Veränderung erreicht wird. Oder die Erkenntnis erreichen, dass die Veränderung sinnvoll und der aktuelle Zustand nicht haltbar ist. Dafür muss man zunächst „unfreezen“, also auftauen. Ein Prozess kann also nicht einfach durchgesetzt und dann erwartet werden, dass die Betroffenen sich mit vollendeten Tatsachen anfreunden. Den Beteiligten muss klar gemacht werden, warum die Situation geändert wird.

Ist der Zustand aufgetaut, kann das sogenannte „Movement“ beginnen. Jetzt ist es möglich, sich zu verändern. Hier können neue Konzepte ausprobiert und neue Haltungen eingenommen werden. In der Regel sinkt die Systemleistung in diesem Zeitraum etwas. Sind die gewünschten Veränderungen implementiert, muss der Zustand wieder eingefroren, verfestigt werden. Dieses „Refreezing“ ist wichtig, um Veränderungen zu dauerhaften Lösungen zu konvertieren. Der Vorgang ist nun abgeschlossen und stabil. Die Veränderungen können ihr Potenzial entfalten.

Wenn es um Veränderungen geht, wenden Führungskräfte in der Realität jedoch oft folgende Taktiken an:

Rambo-Strategie

Die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter nach Sicherheit und Anerkennung werden vernachlässigt. Man schickt sie in den Dschungel, wo die Veränderung im Unterholz darauf wartet, plötzlich zuzuschlagen.

Vergewaltigungsstrategie

Hier wird noch weniger Wert darauf gelegt wird, den Betroffenen ein Anzeichen für die Veränderung zu geben.

Transplantationsstrategie

Man tauscht ein Organ aus und erwartet, dass die Mitarbeiter am nächsten Tag wieder voll funktionieren. Menschen sind aber keine Maschinen – sie müssen sich an den neuen Zustand erst gewöhnen.

Potemkin-Strategie

Den Mitarbeitern werden die Ziele und Gründe für die Veränderung vorgestellt. Sie sind aber nur vorgeschoben, um die wahren Ziele zu verschleiern. Resultat: Vertrauensverlust.

In der Praxis müssen Führungskräfte zu Change-Agenten werden. Doch welche Hochschule bietet dafür eine Ausbildung an? Führungskräfte als Change-Agenten stellen sich ihren eigenen Ängsten, sind sich ihrer bewusst, nehmen sie an und kommunizieren sie ehrlich. Denn auch sie, die Antreiber für Veränderungen sind, können sich nicht immer 100-prozentig sicher sein, ob sie gerade das Richtige tun.

Nur wenn sich Führungskräfte ihren eigenen Ängsten stellen und sie annehmen, können sie es schaffen, dass alle am Veränderungsprozess Beteiligten das Gefühl haben, auch ihre Ängste würden wahr und ernst genommen. Erst dann werden Mitarbeiter anfangen, offen über ihre Ängste zu reden. In dieser Umgebung kann die Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitern über ihre Sorgen an Hand von Best- beziehungsweise Worst-Case-Szenarien, Alternativplänen und dem Betrachten der möglichen Auswirkungen reflektieren. So können Mitarbeitern Ängste vor Veränderungen genommen und Motivationsanreize gesetzt werden.