Change ManagementEmpfehlungen für einen erfolgreichen Wandel

Die von globalisierten und sich technisch rasant verändernden Verflechtungen geprägte Wirtschaft zwingt Unternehmen dazu, sich anzupassen, dynamischer zu werden und kürzere Reaktionszeiten zu erreichen. Strategien werden angepasst, Prozesse optimiert und Aufgaben verlagert – oder sogar komplett abgeschafft. Raus aus dem gewohnten Treiben, hin zum spannungsreichen Spagat, die eigene Unternehmensidentität und Kernkompetenz nicht zu verlieren und dennoch konkurrenzfähig am Markt zu sein. Hierfür sind Aktionen erforderlich, um die Unternehmung vom ursprünglichen Zustand in einen neuen zu überführen

Change Management ist eine „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“, so die Definition im Gabler Wirtschaftslexikon. Soziale Veränderungsprozesse durchlaufen die folgenden drei Stufen:

1. Auftauen (Unfreezing)

• Vorbereiten einer Veränderung
• Kommunikation von Plänen
• Erste Diskussionen und Analysen zum derzeitigen Stand und dem Bevorstehenden

2. Bewegen (Changing)

• Änderung findet statt
• Prozessüberwachung und Moderation der Veränderungen durch definierte Change-Verantwortliche

3. Einfrieren (Refreezing)

• Beteiligte gewöhnen sich um
• Neue Prozesse werden zur Selbstverständlichkeit
• Deren Funktionalität wird weiterhin überwacht und sichergestellt

Von einem Change-Prozess sind sinnvollerweise alle Ebenen im Unternehmen betroffen, vom Top-Management über die Führungskräfte bis hin zu jedem einzelnen Mitarbeiter. Dementsprechend sind auch auf allen Ebenen entsprechende Voraussetzungen notwendig. So bedarf die strategische Ausrichtung einer Zukunftsvision für das Ergebnis der Veränderung. Diese Zielbildung sollte auf Managementebene stattfinden, um für die notwendige Klarheit der Ziele zu sorgen, die den Mitarbeitern auch in Zeiten des Umbruchs Sicherheit und Orientierung gibt.

Des Weiteren braucht es ein gemeinsames Führungsverständnis für die Veränderungsumsetzung:

• Welche Aufgaben haben die Führungskräfte?
• Wie wird von den Führungskräften im Rahmen des Prozesses an die Mitarbeiter kommuniziert?
• Inwiefern werden die Mitarbeiter eingebunden?

Notwendig sind zum guten Schluss Offenheit und Bereitschaft zur Veränderung auf der Ebene der Mitarbeiter sowie deren Beteiligung am Prozess im Rahmen von Kritik und Lösungsfindung.

Während der Change-Phase werden alle Beteiligten stark in Anspruch genommen und gefordert. Die Umstellung innerlich und äußerlich zu bewerkstelligen, sich selbst flexibel zu zeigen und alte Gewohnheiten und Tätigkeiten abzulegen, wird oft begleitet von Gefühlen der Frustration oder Verunsicherung. Um diesen Prozess zu erleichtern, seien Unternehmen folgende Empfehlungen an die Hand gegeben:

Ernennen Sie klare Verantwortliche, sogenannte Change Agents, die den Change-Prozess begleiten und moderieren. Diese Aufgabe können Führungskräfte und Personaler ausüben, gegebenenfalls unterstützt durch externe Berater. Change Agents sind sich möglicher Aus- und Wechselwirkungen auf das Gesamtsystem und innerhalb des Gesamtsystems, der Gruppen und der Individuen bewusst und können entsprechend adäquat mit einem derart dynamischen Umfeld und sich plötzlich verändernden Zielen umgehen. Dies kann passieren, da der Change-Prozess gemeinsam vollzogen wird und dementsprechend vielen Einflussgrößen unterliegt. Nutzen Sie dies zu Ihrem Vorteil, um möglichst viele konstruktive Beiträge für das Vorantreiben des Prozesses zu erhalten!

Um das übergeordnete Ziel, die Vision, immer vor Augen zu haben und den Prozess transparent zu gestalten, sollten der aktuelle Stand der Dinge regelmäßig kommuniziert und diskutiert werden – bis auf Abteilungs- beziehungsweise Teamebene. Verzichten Sie auf Propaganda und gehen Sie stattdessen mit den Mitarbeitern in einen Dialog. Begeistern, erläutern und überzeugen Sie sie für die Neuerungen. Auch kleine Teilerfolge und die nächsten Schritte sorgen für Transparenz und eine höhere Motivation.

Regelmäßiges Abfragen des Commitment über Mitarbeiterbefragungen helfen, Themen, die für Unzufriedenheit sorgen, zu identifizieren und hierfür konkrete Veränderungsziele zu definieren. Diese Angebote geben den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich wirklich zu beteiligen und sich mit der Veränderung und der neu entstehenden Unternehmensform beziehungsweise den neu entstehenden Prozessen auseinanderzusetzen und zu identifizieren.

Planen Sie entsprechende „Milestones“ für den Veränderungsprozess und veröffentlichen Sie diese Termine im Intranet, um den Mitarbeitern den aktuellen Stand zu präsentieren und mit ihnen zu diskutieren. Die Ergebnisse der Diskussionen sollten ebenfalls veröffentlicht werden, zum Beispiel in einem Newsletter. Typische Fragestellungen für eine solche Diskussionsrunde sind:

• Sind wir zufrieden mit der bisherigen Entwicklung?
• Was haben wir aus dem bisherigen Prozess gelernt?
• Wie können wir den weiteren Verlauf besser gestalten?
• Was können wir korrigieren?
• Gibt es Anregungen oder Ideen?

Die daraus abgeleiteten Maßnahmen werden ebenfalls kommuniziert und in den Change-Prozess integriert.

Bereiten Sie Ihre Führungskräfte gezielt auf den Change-Prozess vor, denn sie sind die unmittelbare Schnittstelle und der Multiplikator gegenüber Ihren Mitarbeitern. Die reibungslose, offene Kommunikation und ein konstruktiver Austausch sind während solchen organisationalen Veränderungen besonders relevant. Führungskräfte haben nämlich neben ihrem Tagesgeschäft oft nicht die Kapazität, die entsprechenden Change-Maßnahmen ausreichend voranzutreiben. Mit einer Veranstaltung seitens des Personalbereichs kann ihnen geholfen werden, die Kernaspekte der Veränderung umzusetzen, indem andere Themen neu priorisiert, delegiert, oder gar weggelassen werden.

Wenn Führungskräfte nicht von einer Veränderung überzeugt sind, sich dahingehend nicht engagieren oder die Verantwortung nicht übernehmen möchten, kann Verunsicherung bei den Mitarbeitern entstehen und die Ziele werden nicht weiter verfolgt. Es ist notwendig, dass jede einzelne Führungskraft ein absolut loyales Vorbild für die Mitarbeiter ist und Commitment gegenüber der neuen Ausrichtung zum Gesamtwohl des Unternehmens kommuniziert und in Aussicht stellt.

Eine positive Grundhaltung und Optimismus gegenüber der Zielerreichung vermögen eine Gruppe über so manche Komplikation hinweg zu helfen. Wenn die Führungskräfte alle geschlossen an einem Strang ziehen, hat das eine große Wirkung, denn sie nehmen gegenüber den Mitarbeitern die Rolle der Multiplikatoren, Kommunikatoren und Vorbilder ein. Die Führungskräfte sollten überzeugt sein von der Notwendigkeit der Veränderung und begeistert von den neuen Möglichkeiten, die sich daraus für das Unternehmen und somit die Gemeinschaft eröffnen. Es ist ihre Aufgabe, mit Überzeugung und Konsequenz den Wandel voranzutreiben und Entscheidungen zu treffen, die hierfür notwendig sind. Auch wenn sie zu Beginn nicht nur auf offene Ohren stoßen.

Widerstand gegenüber Veränderungen ist eine normale menschliche Reaktion. Wichtig ist es jedoch, nicht gegen die Widerstände der Mitarbeiter zu arbeiten, denn dies würde nur noch mehr Gegendruck erzeugen. Auch in diesem Fall empfiehlt es sich in einen Dialog zu treten und auch für kritische Stimmen, die wichtige Einwände thematisieren, offen zu sein. Der Fokus sollte allerdings immer auf einer Lösung liegen, die gemeinsam entwickelt werden kann. Dies gilt im Allgemeinen für den gesamten Veränderungsprozess. Auftretende Komplikationen oder Rückschläge werden so schnell wie möglich abgehakt, denn alles andere verursacht Stress und eine geringere Performance. Die allgegenwärtige Fragestellung lautet immer: Wie können wir es in Zukunft noch besser machen? 

Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte ihrem Management vertrauen und sich sicher sind, dass alle Entscheidungen mit Verantwortung und zum Wohle aller getroffen werden, vermag diese Beziehung Komplikationen und Herausforderungen eines Change-Prozesses zu tragen. Umso offener stehen sie dann den neuen Zielen und deren Umsetzung gegenüber. Vertrauen entsteht unter anderem durch Verlässlichkeit der Führungskräfte und Vorhersehbarkeit ihres Verhaltens für die Mitarbeiter sowie dadurch, Entscheidungen nicht überzustülpen, sondern in einem Austausch mit den Mitarbeitern zu diskutieren.

Ein Change-Prozess ist sehr dynamisch und komplex. Er bietet Unternehmen aber auch die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, dazuzulernen und die neu gelernten Aspekte wie etwa Offenheit für Veränderungen und eine lösungsorientierte Haltung gegenüber Komplikationen als neue Werte in die Unternehmenskultur zu integrieren. Change-Prozesse können somit ein großer Gewinn für Unternehmen sein.