Change ManagementVom Nutzen und Gestalten einer adaptiven Lernkultur

In einer Untersuchung von Prof. Fritz B. Simon an der Privatuniversität Witten/Herdecke (2004) nennen Manager aus deutschen Großunternehmen auf die Frage, wie viel Prozent ihrer Zeit sie für die Überwindung unternehmensinterner Widerstände verbrauchen, einen Anteil von 50 bis 80 Prozent – in mittelständischen Firmen sind es dagegen nur 20 bis 30 Prozent. Je größer das Unternehmen, desto größer das Beharrungsvermögen. Was einmal als richtig und zum Erfolg führend erkannt worden ist, bietet auch künftig Orientierung.

Die Zukunft schreibt jedoch nie einfach die Vergangenheit fort. Umso wichtiger ist es, sich neuen Ansätzen zu öffnen, Veränderungen in der Umwelt zu antizipieren und sich entsprechend anzupassen. Das ist schwierig, denn das menschliche Denken basiert auf Gewohn­heitsmustern. Um sich von diesen Denkgewohnheiten zu distanzieren, braucht es Zeit und Energie. Was aber ist der Nutzen einer solchen grundlegenden Veränderung, die nicht nur emotionale Kosten verursacht? Wie lässt sie sich gestalten und was sind die Promotoren des Wandels?

Wirtschaftlicher Erfolg und Unternehmenskultur: Empirie und Erfolgsfaktoren

Die McKinsey-Berater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman weckten Anfang der 80er Jahre mit ihrem Buch „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ ein reges Interesse am „Erfolgsfaktor Unternehmens­kultur“. Dieser eher qualitativen, auf Fallbeispielen basierenden Untersuchung folgte in den 90er Jahren eine ganze Reihe empirischer Arbeiten, die den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg auch quantitativ untersuchten.

Die Harvard-Professoren John P. Kotter & James L. Heskett verglichen für ihr Buch „Corporate Culture and Performance“ erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Firmen über einen Zeitraum von elf Jahren. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen folgendes Ergebnis:

Finanzanalysten, die von Kotter und Heskett gefragt wurden, was die Firmenkultur überdurch­schnittlich erfolgreicher Unternehmen auszeichne, nannten Elemente wie Leadership, Entrepreneurship, offene Diskussionen, Innovation und Flexibilität.

Jim Collins und Jerry Porras von der Stanford's Graduate School of Business zeigen in ihrem Buch „Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies“, dass Unternehmen, die sich konsistent auf den Aufbau einer starken, wertgetriebenen Kultur konzentriert hatten, über mehrere Jahrzehnte hinweg um den Faktor sechs erfolgreicher waren und ihre Aktien den Gesamtmarkt um den Faktor fünfzehn überflügelten.

Auch wissenschaftliche Studien unterschiedlich erfolgreicher Profitcenter beziehungsweise Firmen innerhalb eines Konzerns wie etwa die von Eric G. Flamholtz sowie Querschnittsvergleiche zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Firmen zeigen große Unterschiede in den ausgewählten Erfolgsfaktoren. Diese korrelieren wiederum mit unterschiedlichen unternehmenskulturellen Ausprägungen.

Trotz der unterschiedlichen Fragestellungen und Fragebögen in den jeweiligen Unternehmenskon­texten kommen diese Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass die Lern- und Anpass­ungs­fähigkeit von Unternehmen („adaptive Kultur“) positiv mit Erfolgskennzahlen und -faktoren korreliert und langfristig einen überdurchschnittlichen Erfolg erzielt. Kotter und Heskett haben zudem gezeigt, dass in einem Unternehmen der Wandel von einer bürokratischen hin zu einer adaptiven, leistungsorientierten (Lern-) Kultur ausschließlich von Personen an der Unternehmensspitze initiiert werden kann. Sie hielten dazu fest:

“Effective Leaders changed strategies and cultures to make their firms more competitive despite the natural tendency of cultures to resist change, […], despite everything.”

Der direkte Einfluss von Führungspersonen auf die Performance des von ihnen geleiteten Unternehmens ist aufgrund der vielfältigen Einflüsse auf Erfolg empirisch nur schwer nachweisbar. Unwiderlegt ist jedoch, dass Leadership indirekt über Teamzusammenhalt und Unternehmenskultur auf den Firmenerfolg einwirken kann. So belegen beispielsweise empirische Untersuchungen von Waldman et al. (2001) sowie Flynn und Staw (2004), dass Unternehmen, in denen Leadership gelebt wird, in einem turbulenten Marktumfeld sowie in Krisen- und Change-Situationen signifikant bessere Ergebnisse erreichen. In Anbetracht dieser Untersuchungsergebnisse drängt sich die Frage nach der konkreten inhaltlichen Ausgestaltung der Unternehmenskultur erfolgreicher Firmen auf.

Dexter Dunphy, Distinuished Professor an der University of Technology in Sydney, fasst die not­wendigen Meta-Fähigkeiten für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen wie folgt zusammen:

Die genannten Prozesse müssen dabei nicht streng sequenziell nacheinander sondern, können teilweise auch gleichzeitig ablaufen. Alle Phasen gründen sich auf Selbstreflexion, die Fähigkeit, sich selbstkritisch in Beziehung zu anderen und der Organisation wahrzunehmen.

Entschiedene Führung durch den Vorstand ist eine zentrale Voraussetzung für „Transformational Change“, wie  Dunphy mit Kollegen anhand verschiedener Fallstudien in seinem 2006 erschienen Buch „In Great Company“ nachweist. Führung zeigt sich darin, inwieweit es dem Vorstand gelingt, Mission, Ziel und Werte der Organisation zu verdeutlichen und die Veränderungsbereitschaft durch geeignete Kommunikation zu fördern. Visualisierung ist dabei ein wichtiges Instrument, um den Status quo sowie Ziele und den Weg dorthin für alle Mitarbeiter im Unternehmen greifbar zu machen.

Nachdem aber auch in kleineren Unternehmen Veränderungen nicht durch den Vorstand allein durchgesetzt werden können, benötigt dieser ein Kernteam, eine „Allianz aus internen und/oder externen Change Agents“, die ihn bei der Umsetzung des Veränderungsprozesses unterstützt.

Die Anforderungen an dieses Team fasst Harvard-Professor John P. Kotter wie folgt zusammen:

„A strong guiding coalition is always needed – one with the right composition, level of trust, and shared objective. Building such a team is always an essential part of the early stages of any effort to restructure, re-engineer, or re-tool a set of strategies.”

Der Vorteil interner Change Agents, vorzugsweise leitende Mitarbeiter der Personalabteilung, liegt in ihrer guten Verankerung innerhalb des Unternehmens. Dies erleichtert ihnen, die richtigen Akteure und Projekte, Mitarbeiter und Management sowie interne und externe Change Agents in einem verständlichen, organisationsweiten Veränderungsprozess zu koordinieren. Externe Change Agents, denen dieser „Stallgeruch“ fehlt, können aber gerade aus folgenden Gründen wichtige Beiträge leisten:

• Unabhängiger Blick: Weil sie „unschuldig” an der existierenden Unternehmenskultur sind, fällt es ihnen leichter, die bestehende Kultur konstruktiv infrage zu stellen und gegebenenfalls auch Tabus zu brechen.
• Wissen und Expertise im Hinblick auf Change-Prozesse, die externe Change Agents bereits bei der Gestaltung des Prozesses und einzelner Interventionsmaßnahmen in anderen Projekten gesammelt haben, sind ein wichtiger Erfahrungsschatz für die Initiierung und Reflexion erfolgreichen und bedeutsamen Wandels.

Wegen der Vorteile beider Konzepte und der Notwendigkeit, innerhalb der Organisation möglichst breite Akzeptanz zu finden, besteht die Allianz der Change Agents in den meisten Fällen sowohl aus internen Mitarbeitern als auch aus externen Beratern. Alternativ kann auch ein für den Change-Prozess neu eingestellter Mitarbeiter, der aus seiner vorherigen Tätigkeit (in der Regel als externer Berater) über die notwendige Expertise verfügt, diesen Spagat bewältigen. Dazu müssen diese jedoch in der Lage sein, persönliche Beziehungen zum CEO und anderen Mitgliedern des Executive Teams aufzubauen sowie Vertrauen von anderen Mitgliedern der Organisation zu gewinnen.

Unabhängig davon, wie die „guiding coalition“, die Allianz der Change Agents aussieht: Der Vorstand bleibt persönlich in der Pflicht. Nur wenn er immer wieder Präsenz und damit Commitment zum Change-Prozess und den Interventionen zeigt, wird dieser Prozess im Unternehmen die notwendige Akzeptanz erfahren.

Befragungen zur Bestandsaufnahme und Analyse sind immer nur der Auftakt eines Veränderungs­prozesses, um Mitarbeiter emotional einzubinden und das Neue zu verankern. Nur wenn es gelingt, Vertrauen aufzubauen, wird ein konstruktiver Dialog möglich. Die Antwort befragter Mitarbeiter ist ein erster wichtiger Schritt in diese Richtung. Wichtig aus Sicht der Change Agents ist dabei ein zeitnahes Feedback, das zeigt, dass die Anliegen und Ideen der Mitarbeiter auch gehört wurden und wie diese im weiteren Prozess berücksichtigt werden. Versandet die Kommunikation, ist eine gute Chance für die persönliche Beteiligung der Mitarbeiter an der Gestaltung der notwendigen Veränderungen vertan. Zynismus und in der Folge auch Misstrauen und Widerstand gegenüber dem Veränderungsprozess drohen, sich breit zu machen.

Um Wandel zu gestalten und nachhaltig zu verankern, müssen neben dem Verstand deshalb auch die Emotionen der Mitarbeiter angesprochen werden. Im Laufe des Diskurses über die Zukunft der Organisation entwickelt sich eine gemeinsame Sprache mit Symbolen, Geschichten und Mythen, die die Werte der neuen Kultur ausmachen. Mehr noch sprechen Taten als Worte dafür, dass der Aufbruch ernst gemeint ist. Effektive Change Agents verstehen es, mit überzeugender Rhetorik und symbolischen Events, die zu den Zielen des Wandels passen, die neue Kultur erlebbar zu machen und zu verankern. Auch hier ist das persönliche Commitment des Vorstands gefragt. Als „Coach“ und Mentor sollte er andere ermutigen, den Wandel voranzutreiben.

Ein Beispiel für das Einüben und Weiterentwickeln des neuen Kommunikationsstils sowie eines gemeinsamen „Change-Vokabulars“ sind die zweimal jährlich bei Yarra Valley Water, einem australischen Energie- und Wasserversorger, stattfindenden „Blue zone days“. „Blau“ steht dort in Anlehnung an die Symbolik des Kreisprofils von Human Synergistics für konstruktives Verhalten. In gemeinsamen Aktivitäten und verschiedenen Spielsituationen werden dabei die zwölf Verhaltensstile der Instrumente simuliert. Die regelmäßige Wiederholung und Variation der Events stellt sicher, dass angemessenes kulturelles Verhalten („sich blau zu verhalten“) nachhaltig verankert wird.

Für die Aktive (Um-) Gestaltung hat Human Synergistics auf Basis des Kreisprofils ein Instrumen­tarium entwickelt, das auf persönlicher Ebene sowie Gruppen- und Unterneh­mensebene analytische Unterstützung bietet bei der Identifikation von Veränderungshebeln und Barrieren, die das Funktionieren von Organisationen behindern. Die dabei zugrundegelegte Methodik ermöglicht, unabhängig von Krisensituationen, Kultur und Kulturwandel zu thematisieren.

Mit einem Kultur-Audit wird der Unterschied zwischen Ist-Kultur und der von Mitarbeitern und/oder Führungskräften gewünschten Kultur transparent und kommunizierbar. Auch eine scheinbar passende Arbeits­umgebung kann so infrage gestellt und die Mitarbeiter können motiviert werden, nach mehr zu streben: nach mehr Effektivität sowie der Suche – und Nutzung – von sich ergebenden Gelegenheiten. Zudem wird damit eine wichtige Voraussetz­ung geschaffen, um Maßnahmen aus der gemeinsamen Diagnose abzuleiten. Abhängig von den Nebenbedingungen wie begrenzten Führungs­fähigkeiten und limitierten Ressour­cen muss das Kernteam dann Prioritäten bei der Umsetzung der Maßnahmen setzen. In der Regel werden die Maßnahmen mit der größten Hebelwirkung beziehungsweise strategischen Bedeutung zuerst umgesetzt.

Kritische Selbstreflexion

Die Unsicherheit über die Natur des Wandels erfordert, dass das Kernteam bereit ist, einen Schritt ins Unbekannte zu unternehmen. Projektmanagement-Fähigkeiten sind wichtig, doch Transformations-Projekte haben eher ein offenes Ende als einen standardmäßigen Projektablauf. Deshalb können diese im Allgemeinen auch nur bis zu einem gewissen Grad geplant werden.

Einerseits ist es notwendig, den „Change-Pfad“ zu verfolgen und neue Interventionen zu gestalten. Gerade wenn das Ziel droht, verfehlt zu werden, muss die Richtung neu justiert werden. Veränderte Umstände müssen wahrgenommen und die Interventionen des Veränderungsprozesses gegebenenfalls entsprechend angepasst werden. So ist es schwer bis unmöglich vorherzusagen, was passieren wird, wenn eine Reihe von Interventionen gestartet wird. Change Agents müssen auf die veränderte Dramaturgie flexibel reagieren, wenn beispielsweise neue Akteure die Bühne betreten. Gute Change-Programme ähneln deshalb eher Wärme-Lenkraketen. Deren Pfad befindet sich auch zirka 90 Prozent der Zeit jenseits der direkten Linie und sie benötigen ständige Beobachtung und Korrekturen, um ins Ziel zu treffen.

Die Management-Forschung kommt zu dem Ergebnis, dass der Schlüssel zu einer adaptiven Unternehmenskultur und damit zu langfristig überdurchschnittlichen Erfolgen darin liegt, die Lern- und Wachstumsfähigkeit der Organisation immer weiter zu entwickeln. Lernfähigkeit bedeutet, dass das Unternehmen offen ist gegenüber Veränderungen im relevanten Unternehmensumfeld, diese Veränderungen auch wahrnimmt sowie die eigenen Praktiken und Routinen regelmäßig hinterfragt und sich ständig weiterentwickelt. Erst im ständigen Ausprobieren und Verwerfen, im neuen Versuch und im Abgleich mit Stimmen von außen und innen entsteht so etwas Tragfähiges, das nützt und Bestand hat.

Anpassungsfähigkeit bedeutet, dass ein Unternehmen auf der Basis dieser Lernfähigkeit sich insgesamt den vom Umfeld her als notwendig erachteten Veränderungen anpassen kann und dies auch regelmäßig tut – seien dies Fähigkeiten oder Technologien, Strukturen oder Systeme. So zeigen eine Reihe von Untersuchungen, dass Unternehmenserfolg keine statische Komponente ist, sondern eine permanente Anpassungsarbeit eines Unternehmens erfordert. Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum erfolgreich sind, lassen sich durch diesen Erfolg nicht blenden, sondern hinterfragen ihre Praktiken mithilfe der Lernorientierung regelmäßig. Sie vermeiden dadurch eine Verkrus­tung oder eine unmerkliche Abdriftung der Unternehmenskultur und bleiben somit anpassungsfähig.

Diese Meta-Fähigkeit, „Lernen zu lernen“, muss auch auf persönlicher Ebene im Führungsteam vorhanden sein, sodass die Führungskräfte des Unternehmens weiterhin ihr persönliches Verhalten reflektieren und verbessern können. Dabei sind Rückfälle in alte Gewohnheiten durchaus menschlich. Die Fortschritte seiner Entwicklung hin zu einer adaptiven Lernkultur sollte ein Unternehmen durch die regelmäßige Wiederholung der Bestandsaufnahme (s. o.) und Assessment durch Dritte (Reality Check durch Wertschätzung externer Bewertungen) kontinuierlich verfolgen.

Fazit und Ausblick

Das menschliche Denken basiert auf Gewohn­heitsmustern. Doch die Zukunft schreibt die Vergang­enheit niemals einfach fort. Deshalb gilt es, sich neuen Ansätzen zu öffnen, Veränderungen in der Umwelt zu antizipieren und sich entsprechend anzupassen. Unternehmen, denen es gelingt, dieses Beharrungsvermögen zu überwinden, winken hohe und – gerade auch in Krisenzeiten – robuste Renditen. Lern- und Anpass­ungs­fähigkeit ist eine Schlüsseleigenschaft langfristig überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmen mit einer „adaptiven Kultur“. Betrachtet man vor diesem Hintergrund konkrete Gestaltungsansätze der Unternehmenskultur in erfolgreichen Firmen, so ergeben sich vier zentrale Handlungsfelder für zielgerichtetes Change Management:

• Entschiedene Führung;
• Emotionale Einbindung und Verankerung;
• Aktive Umgestaltung;
• Selbstreflexion.

Die Qualität des Feedback-Prozesses und die Sorgfalt, die auf die Schaffung einer Lernumgebung verwandt wird, ist der erste Test für die Integrität, mit der die Organisation die Schaffung einer konstruktiven Kultur vorantreibt. Erfolgreich wird der Weg nur sein, wenn jeder Einzelne bereit ist, die Reise in das unbekannte Territorium anzugehen und sich den dabei auftretenden Problemen zu stellen. Das Ziel mag nicht immer klar sein und der Weg dorthin nicht durch bekannte Prozeduren gefestigt. Vielmehr muss man für den anstrengenden Weg die Komfortzone verlassen und aus den normalen Rollen heraustreten.

Der hier beschriebene Ansatz ist „content-frei“ und fokussiert auf Prozessinterventionen, die die Fähigkeit von Individuen fördern, qualifiziertes Feedback und Wandel zu suchen und Organisations­systeme aufzubauen, die den Wandel unterstützen. Der Schlüssel, den in den meisten Organisationen zu beobachtenden Widerstand gegen Wan­del zu überwinden, liegt darin, eine Kultur zu schaffen, die sich selbst „future-fit“ hält, indem sie den Wandel sucht und diese Haltung mit Wissen, Fähigkeiten und Systemen unterstützt. Damit Wandel Wirklich­keit wird. Die „fit-readiness“ der lernenden Organisation ist damit am ehesten vergleichbar mit der Fähigkeit eines gut trainierten Athleten, auf Herausforderungen des Umfeldes zu reagieren und zu neuen Excellenz-Ebenen zu gelangen.

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