Change-ProjektePsychologische Aspekte bei Veränderungen

Veränderungsmaßnahmen können noch so sinnvoll und rational sein, ihre Umsetzung ist immer mit diversen Herausforderungen verbunden. Diese sind unter anderem auch in der Art des menschlichen Denkens verankert. So wie unser Gehirn auf optische Täuschungen reagiert und hereinfällt, unterliegen wir auch in anderen Situationen systematischen Fehlern, beispielsweise beim Treffen von Entscheidungen.

Wesentlich ist die klare Kommunikation von Veränderungsvorhaben und ihrer Ziele im Unternehmen. Dies reduziert den zu erwartenden Widerstand gegen die geplanten Maßnahmen. Noch wichtiger ist es aber, im Vorfeld die psychologischen Aspekte einzuberechnen, die bei Change-Projekten immer eine Rolle spielen.

Bereits bei der Planung von Projekten schleicht sich der sogenannte Planungsfehlschluss ein. Ob Wunschdenken oder positive Selbstdarstellung: Menschen unterschätzen tendenziell die Zeit, die sie selbst benötigen, um eine Aufgabe zu erledigen. Hinzu kommt, dass häufig nicht nur Zeit, sondern auch Kosten und Risiken eigener Handlungen systematisch unterschätzt werden.

Um dem Planungsfehlschluss entgegenzuwirken, ist es zunächst zielführend, sich über diese systematische Fehleinschätzung bewusst zu werden. Des Weiteren sollten andere Personen in die Planung über die Fertigstellung der Aufgaben einbezogen werden. So wird die Fehleinschätzung ausgeglichen.

Die Tendenz zum Status quo bezeichnet die übermäßige Bevorzugung der aktuellen Situation gegenüber Veränderungen. Das heißt: Unabhängig davon, wie sinnvoll und attraktiv eine Veränderung objektiv erscheinen mag, hat es die neue Alternative im Vergleich zur aktuellen Situation in jedem Fall schwerer, sich durchzusetzen.

In solch einem Fall ist es sinnvoll, Veränderungen in gut dosierte Teilschritte zu zerlegen, um die Mitarbeiter aus der bevorzugten aktuellen Situation abzuholen und den „Trennungsschmerz“ zu mildern.

Die Affektheuristik kommt zum Tragen, wenn Meinungen und Entscheidungen lediglich auf der Zuneigung oder Abneigung gegenüber Alternativen basieren. Im Vordergrund stehen also Gefühle. Diese sind den am Veränderungsprozess beteiligten Mitarbeitern nicht immer bewusst. Sie entstehen automatisch und werden häufig lediglich in die Kategorien „gut“ und „schlecht“ eingeteilt. Ein kritisches Hinterfragen findet eher selten statt.

Wird doch darüber nachgedacht, so wird zumeist rationalisiert und es kommt der Bestätigungsfehler ins Spiel. Dabei werden Informationen so ausgesucht und interpretiert, dass sie mit der eigenen Meinung und den eigenen Erwartungen übereinstimmen. Man unterliegt einer Selbsttäuschung.

Der Wert von Gütern, die wir selbst besitzen, erscheint uns besonders hoch. Dies liegt am sogenannten Besitzeffekt. Dabei geht es nicht um objektive Werte, sondern darum, dass ein Gut für uns schon allein dadurch einen höheren Wert erlangt, weil wir es besitzen.

Auch in Bezug auf konkrete Aufgaben und Zuständigkeiten kommt nicht selten der Besitzeffekt ins Spiel, denn Veränderungsprozesse können auch Änderungen bei Aufgaben mit sich bringen. Die bekannten Aufgaben erscheinen dann häufig als besonders wertvoll.

Change-Manager sollten in solchen Fällen einerseits Verständnis zeigen, andererseits dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter mit den neuen Aufgaben möglichst bald identifizieren. Dies gelingt am schnellsten, wenn sie die Mitarbeiter bereits am Designprozess beteiligen.

Unter dem Effekt der versunkenen Kosten versteht man die Neigung von Menschen, schlechtem Geld gutes nachzuwerfen. Das bedeutet: An bereits getätigten Investitionen – in Form von Geld oder auch Zeit – wird umso wahrscheinlicher festgehalten, je mehr Einsatz bereits erbracht wurde.

Diese Situation finden externe Berater häufig vor, wenn sie quasi als „Feuerwehr“ zu einem Change-Projekt hinzugezogen werden. Aufgrund der versunkenen Kosten können sie mit einer gehörigen Portion Frust rechnen. Gut aufgefangen, kann dies aber der Startpunkt zur Entwicklung einer „lernenden Organisation“ sein.

Nach dem Ausgang eines Ereignisses können die meisten Menschen nicht mehr richtig rekonstruieren, was sie anfangs dachten. Im Rückblick kommt es zu einer systematischen Überschätzung der Möglichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis oder Ergebnis hätte vorhergesagt werden können.

Für Change-Projekte heißt das: Gut geführt und umgesetzt, wird sich hinterher kaum jemand an die eigene Überzeugung zu Beginn des Projekts erinnern können, die da lautete: Das Projekt wird scheitern.

In Bezug auf Entscheidungen sind sogenannte „Nudges“, also leichte Stöße in die richtige Richtung, ein möglicher Lösungsansatz. Menschen verlieren in Veränderungsprojekten oft den Überblick, lassen sich leicht beeinflussen und handeln wenig rational. Nicht rationales Verhalten muss nicht per se schlecht sein. Oftmals können aber mittels geschickter Prozessgestaltung die für die Beteiligten günstigeren Optionen nahegelegt werden.

„Entscheidungsarchitekten“ gestalten Prozesse dann auf eine Weise, die vernünftiges Verhalten bewirken, ohne die Freiheit der einzelnen Mitarbeiter einzuschränken. Ein Beispiel: Bankautomaten in Europa sind so programmiert, dass die Bankkarte beim Abheben zuerst entnommen werden muss. Erst dann gibt der Automat das Geld aus. Dieser Prozess bewirkt, dass deutlich weniger Menschen ihre Bankkarte am Automat vergessen als in den Ländern, in denen der Geldbetrag zuerst ausgezahlt wird.

Auch bei Veränderungsprozessen lässt sich dieser Ansatz nutzen. Wenn Change-Manager die „Nudges“ gemeinsam mit den Beteiligten des Veränderungsprozesses erarbeiten, stehen diese viel mehr dahinter und erfahren eine höhere Motivation.

Wissen und Bewusstsein sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Je besser Einstellungen und Verhaltensweisen in komplexen Situationen verstanden werden, desto höher liegt auch die Erfolgswahrscheinlichkeit eines reibungsarmen und planbaren Verlaufs von Veränderungsprozessen. Systematisch auftretende psychologische Aspekte können vorweggenommen werden. Im Ergebnis steigt auch die Führungsqualität der Verantwortlichen.