Change-Projekte und Topmanager

Deutschlands Topmanager verhindern den Erfolg von Change-Projekten. Eine aktuelle Studie zeigt warum, und wo die Elite akuten Lernbedarf hat.

Die „Change-Management-Studie 2011/2012“ der Managementberatung Kienbaum hat ergeben, dass sich das Topmanagement in den Augen von mehr als einem Drittel der Befragten im Veränderungsprozess kaum oder kein Feedback einholt und Risiken nicht ausreichend analysiert.  Matthias Meifert, Director bei Kienbaum und Experte für Change Management, sagt in einer Presseinformation:

„Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit gefährdet den Erfolg von Change-Management-Projekten. Es herrscht eine ‚Realisierungskluft‘, also eine Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Am größten ist sie bei den Topmanagern. Auch sie haben nur eine bestimmte und begrenzte Sichtweise auf die Realität der Organisation, die sich teilweise deutlich von der Perspektive anderer Gruppen im Unternehmen unterscheidet.“

Die Topmanager müssten ihre Rolle als Visions- und Zielvermittler künftig besser ausfüllen und ihre Vorbildfunktion stärker wahrnehmen, so der Experte weiter.

Uneinigkeit über das Vorgehen bei Change-Projekten

Zwar sind die grundsätzlichen Erwartungen der Beteiligten sehr ähnlich, doch bei der Bewertung der tatsächlichen Rollenerfüllung liegen die Perspektiven weiter auseinander. Problematisch wird es schon, wenn sich die verschiedenen Managergruppen nicht darüber einig sind, wie man in einem Change-Projekt prinzipiell vorgehen sollte: Rund 90 Prozent der für die Studie befragten Manager sieht hier ein großes Risiko des Scheiterns. Gut 60 Prozent waren bereits in Veränderungsprojekte involviert, die durch unterschiedliche Meinungen, Vorstellungen und Einschätzungen innerhalb oder zwischen den Managergruppen gefährdet wurden.

Ein wichtiger Faktor, um den Erfolg von Veränderungsprojekten sicherzustellen, ist daher die Herstellung solcher gemeinsamer Vorstellungen im Vorfeld und während des Verlaufs von Veränderungsprojekten, so die Schlussfolgerung. Dies kann durch Dialog und Kommunikation oder durch Information erreicht werden. Insgesamt haben die Experten von Kienbaum fünf Erfolgsfaktoren identifiziert, die die Unternehmen bei der Planung ihrer Veränderungsprojekte berücksichtigen sollten:

  • Bereitstellung notwendiger Ressourcen
  • Koordination und Kommunikation
  • Partizipation
  • Feedback und Monitoring
  • Personalentwicklung

Die Studie zeigt, dass bezüglich aller fünf Erfolgsfaktoren Nachholbedarf bei den Unternehmen besteht: Beispielsweise werden sowohl in der Planung als auch in der Umsetzung der Veränderungen zeitliche Erfordernisse unterschätzt. So geben lediglich ein Drittel der befragten Projetleiter an, dass Veränderungsprojekte in ihrem Unternehmen mit genügend Vorlauf geplant wurden. Außerdem fehlt insbesondere den Projektleitern die notwendige enge Koordination und Kommunikation mit den Führungskräften. Nur knapp die Hälfte ist der Ansicht, dass diese im ausreichenden Maß stattfindet.

Der Bedeutung des dritten Erfolgsfaktors, der Partizipation im Change, sind sich zwar alle Befragten bewusst – gelebt wird diese allerdings nur unzureichend: Besonders Mitarbeiter bleiben in Change-Prozessen häufig ungehört. Projektleiter sehen dies zumeist kritisch, während Topmanager die Lage größtenteils zu positiv einschätzen. Auch regelmäßiges Feedback und kontinuierliche Risikoanalysen gelten unter den Befragten bereits als Erfolgsfaktoren, werden aber noch zu wenig angewendet. Am stärksten vernachlässigt wird laut der Kienbaum-Studie die Personalentwicklung im Change, sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte.

Vor allem von Topmanagern erwarten die Befragten eine konsequentere Einhaltung des Zielbildes des jeweiligen Projekts, um den Veränderungserfolg nicht zu gefährden: 95 Prozent der befragten Führungskräfte und Projektleiter fordern, dass sich die Topmanager regelmäßiges Feedback aus der Organisation einholen. Anhand von klarer Kommunikation, gemeinsamen Vorstellungen, Sichtweisen und Wertungen sollten Topmanager ihr eigenes Rollenverständnis intensivieren und die Realisierungskluft des Veränderungsprojektes überwinden, so der Tenor der Studie.

Dysfunktionales Rollenverhalten der Managergruppen

Die Studie zeigt, dass der Weg zur erfolgreich gelebten Umsetzung des geteilten Rollenverständnisses der einzelnen Managergruppen noch lang ist. Das trifft für alle drei befragten Gruppen zu, wenn auch mit unterschiedlicher Intensität. Besonders die Topmanager weichen in der Realität von den Rollenerwartungen ab. Die dringenden Entwicklungsfelder dieser Gruppe sind:

  • Vorbildliches Verhalten im Change
  • Kommunikation der Vision
  • Starker Kontakt zu Mitarbeitern

Hierzu sagt Change-Experte Meifert:

„Die Spitzenmanager müssen die Umsetzung des eigenen Rollenverständnisses noch intensivieren. Dazu kann es hilfreich sein, sich aktiv Feedback von den Projektleitern einzuholen, diesem offen und auch selbstkritisch gegenüberzustehen und die eigene Rollenausübung an die erhaltenen Rückmeldungen anzupassen.“

Außerdem hat die Untersuchung ergeben, dass sich die zweite Gruppe, die Projektleiter, immer wieder vor Augen führen muss, welches Verhalten der Auftraggeber dem Projekterfolg dient, sie diesbezüglich steuern  und sich auf für den Erfolg kritische Situationen vorbereiten muss. Führungskräfte der Linie als dritte Gruppe kommen der ihnen primär zugedachten Aufgabe der Geschäftssicherung bereits gut nach, so die Studie.

Besser werden müssen die Führungskräfte jedoch dabei, ihren Blick auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter zu richten und die Veränderung noch stärker zu vertreten. Durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen gilt es, den Mitarbeitern die anstehenden Veränderungen näherzubringen und durch Coaching- und Personalentwicklungsmaßnahmen die eigene Mannschaft durch die Veränderungssituation hindurch noch besser zu begleiten. Matthias Meifert:

„Dies ist vor allem für den Erhalt von Mitarbeiterproduktivität und -engagement während Change-Situationen wichtig. Hierfür bedarf es vor allem einsichtiger Führungskräfte, die nicht gegen vom Topmanagement beschlossene Veränderungsvorhaben ankämpfen, sondern diese vielmehr unterstützen und sich die dafür notwendigen Informationen aktiv einholen.“

Hinweis

Für die Studie hat Kienbaum mehr als 350 Topmanager, Führungskräfte und Projektleiter zu ihren Erfahrungen und Vorstellungen in Change-Vorhaben befragt.

Quelle: Kienbaum

Dazu im Management-Handbuch

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