Change-ProzesseWenn Manager mehr reden als tun

Wenn Manager Veränderungsprozesse nicht vorantreiben und dabei auch inkonsequent sind, verlieren sie die Unterstützung ihrer Mitarbeiter.

Lore Lorentz war eine deutsche Kabarettistin und Chanson-Interpretin. Auf die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt für Change-Prozesse hätte sie heute wahrscheinlich geantwortet, was sie damals schon wusste: „Die Lage war nie so ernst wie immer.“

Welche Rolle spielen Manager bei Change-Prozessen? Ohne Zweifel die Hauptrolle. Nach Weiterentwicklung streben, mehr Agilität, Schnelligkeit, Dynamik und eine klare Vorstellung von dem zu haben, was kommt, ist eine Sache. Das alles wirklich umzusetzen, die eigentlich ausschlaggebende. Kein Manager würde wohl zugeben, die Notwendigkeit von Veränderung nicht erkannt zu haben, kraftlos, ohne Ambition und Engagement dem Thema hilflos gegenüberzustehen. Es ist eher so, dass jeder Manager davon überzeugt ist, kulturprägender Initiator von Veränderung zu sein; ein Manager der mit Überzeugungskraft, richtungsweisend, charismatisch, ausdrucksstark, jederzeit konfrontationsbereit, die Notwendigkeit inhaliert hat, offen für jede Form von Anpassung zu sein.

Manager dürfen im Wandel nicht inkonsequent sein

„Die Lage war nie so ernst ...“ Bis dahin stimme ich der Aussage von Lore Lorentz zu. Aber es ist nicht nur „ernst wie immer“, sondern ernster und schlimmer. Denn oft eilen bei Managern die Worte den Taten weit voraus. Worte sind leicht wie eine Feder. Taten sind schwer wie ein gefüllter Sack. Und dieser Sack bleibt allzu oft in der Ecke stehen, während die Worte das Weite suchen.

Agiler, schneller, dynamischer wird man nicht dadurch, dass man darüber spricht, auch wenn Mitarbeiter – ohne Zweifel – begeistert sind, wenn der Chef ausdrucksstark über Aufbruch, Transformation und Wandel zum Besseren redet. Dieselben begeisterten Mitarbeiter sind jedoch tief enttäuscht, wenn sie entdecken, dass sie alleine es sind, die Fahrt im Change-Prozess aufnehmen sollen.

Diese Inkonsequenz ihrer Chefs ist es, die Mitarbeiter schnell wieder auf den Boden der Tatsachen holt. Warum lässt ausgerechnet der Antreiber von Veränderung Resistenz erkennen, wenn die Sache ins Rollen kommen soll? Warum geht er im Prozess bestenfalls noch mit, anstatt fortlaufend voranzutreiben? Wenn Mitarbeiter dieses Verhalten bei ihrem Chef erkennen, wenn sie sein Verhalten nicht mehr verstehen, wenden sie sich ab. Der Change-Prozess ist gescheitert. Deshalb der Hinweis: Chefs, die mit Worten begeistern, haben ihre Mitarbeiter für den Moment auf ihrer Seite. Aber nur Chefs, die mit Taten punkten, haben ihre Mitarbeiter auf Dauer gewonnen.

Mitarbeiter schielen in Change-Prozessen zuerst nach „oben“

Ein Beispiel aus der Praxis: Angenommen, zwei Firmen fusionieren. Weiter angenommen, der Change-Prozess ist auf das Zusammenführen beider Unternehmenskulturen angelegt. In solchen Fällen ist es üblich, zunächst die oberste Managerebene mit Workshops an das Thema heranzuführen. Dann adressiert man den Mittelbau. Zum Schluss die untersten Ebenen. Man verpflichtet sich zu einer gemeinsamen Kultur. Wer von Ihnen glaubt, dass sich etwas ändert an der Kultur?

Meine Erfahrung ist: Es kann sich etwas ändern, aber es kann sich auch nichts ändern. Warum ist das so? Weil es von den Impulsgebern ganz oben in der Hierarchie abhängig ist. Das physikalische Gesetz, dass Wärme von unten nach oben und Kälte von oben nach unten zieht, lässt sich gut auf die Situation übertragen. Mit erwärmter Bereitschaft richten Mitarbeiter zu Beginn des Change-Prozesses ihre Augen nach oben. Wenn von da aber lediglich die kalte Rigidität – es tut sich nichts oder zu wenig – unten ankommt, hätte man den Prozess wohl besser nicht aufgemacht.

Oscar Wilde würde anmerken: „Man kann nicht vorsichtig genug sein in der Wahl seiner Feinde“. Enttäuschung ist die Befreiung von einer Täuschung. Und so erkalten die einst für die Veränderung angeworbenen Mitarbeiter, wenn ihr Blick nach oben aufdeckt, dass da vermeintlich blanke Leere grassiert. Das ist übrigens nicht nur ein spezielles Problem im Fall von angestrebter Kulturveränderung. Das ist ein grundsätzliches Problem bei jedem angezettelten Change-Prozess.

Deshalb sollte sich jeder Manager verinnerlichen: Er spielt im Change-Prozess die Hauptrolle. Und an dieser richten sich die Nebenrollen aus.

Dazu im Management-Handbuch

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