CheffingWenn Mitarbeiter ihren Chef führen

Wenn Mitarbeiter ihre Chefs führen, tun sie dies in den meisten Fällen nicht etwa aus Vergnügen oder Geltungsdrang, sondern weil ihre Abteilung sonst in Handlungsunfähigkeit erstarren würde. Der Grund: Ihr Chef trifft längst besprochene Entscheidungen nicht – mit der Folge, dass fertige Konzepte in der Schublade verstauben.

In Unternehmen ist es weit verbreitet, dass Vorgesetzte unfähig sind, Entscheidungen zu treffen. Daher übernehmen oft Mitarbeiter Führungsaufgaben und verhelfen ihrem Chef zu einer guten Entscheidung, indem sie diese optimal vorbereiten und intern absichern. Das Problem: Die Zeit, die solche Mitarbeiter für die Führung ihres Chefs aufwenden müssen, fehlt ihnen für ihre eigentlichen Aufgaben. Außerdem verlieren sie den Respekt und die Achtung vor ihrem Chef, denn sie empfinden dessen Entscheidungsunfähigkeit als Inkompetenz und Schwäche. Sein Absicherungsverhalten interpretieren sie so, als wolle er es jedem recht machen. Außerdem: Erfüllt ein Vorgesetzter nicht seine Pflichten, macht er sich und seine gesamte Abteilung angreifbar und gefährdet seine Mitarbeiter.

Chefs, die spüren, dass sie von unten geführt werden, sollten zunächst ihr Führungsverständnis überprüfen. Sie sollten Methoden und Instrumente zur Mitarbeiterführung intensiv einüben. Empfehlenswert ist es auch, die Anzahl der „direct reports“ zu reduzieren und gegebenenfalls eine Zwischenebene einzufügen. Dies kann die Etablierung von Gruppenleitungen bedeuten, die einen Teil der Führungsarbeit übernehmen. Aufgaben, die zur Führungsarbeit gehören, können durchaus delegiert werden, doch sollte dies offen kommuniziert werden. Chefs sollten auch die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter fördern, schließlich können fähige Mitarbeiter sie besser entlasten.

Damit Entscheidungen besser ablaufen und kein Stillstand einkehrt, sollten sich Vorgesetzte eine Vertrauensperson unter ihren Mitarbeitern aussuchen, die bereit ist, ihnen ehrliches Feedback zu geben. Bewährt hat sich auch ein gutes Verhältnis zu anderen Führungskräften, mit denen Entscheidungen besprochen werden können. Führungskräfte sollten ihre Entscheidungen nach dem Pareto-Prinzip treffen, schließlich kann niemand alle Eventualitäten im Blick haben. Das bedeutet auch, dass Fehler erlaubt sind – nur sollte man auch dazu stehen.

Mitarbeiter, die sich in einer gewollt ungewollten Führungsrolle sehen, sollten sich Zeit nehmen, das eigene Tun zu reflektieren. Sie sollten sich bewusst machen, dass sie nicht nur einen Teil der operativen Aufgabe des eigenen Chefs übernommen haben, sondern auch die moralische und ethische Verantwortung, die damit einhergeht. Daher ist es unerlässlich, die eigenen Motive bei der „Führungsarbeit“ konsequent zu hinterfragen. Egoismus, Machtstreben, Abteilungskonkurrenz oder Geltungsdrang sind hier Beispiele, die das eigene Handeln beeinflussen können. Als Leitmotiv der eigenen „Führungsphilosophie“ kann hier nur gelten: zum Wohle des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

Daher ist es sinnvoll, dass sich diese Mitarbeiter fragen, inwieweit sie auf Dauer die Führung von unten übernehmen wollen. Aus dem eigenen Tun entsteht nicht nur für einen selbst Verlässlichkeit, auch die geführte Führungskraft und ebenso die Kollegen in der Abteilung verlassen sich bewusst oder unbewusst auf den „führenden“ Mitarbeiter. Die so hergestellte Stabilität in der Abteilung gerät in Gefahr, wenn der Mitarbeiter seine „Führung“ beendet.

Es ist eine Illusion zu glauben, dass Führungs- und Entscheidungsschwäche einer Führungskraft nur von den direkt unterstellten Mitarbeitern wahrgenommen wird. Nichts wird von der gesamten Organisation so schnell aufgespürt wie eine schwache Führungskraft. Ein Mitarbeiter, der die Führungsaufgabe unabgesprochen übernimmt und damit beweist, dass er womöglich mehr Führungsqualitäten als die eigentliche Führungskraft besitzt, macht sich daher nicht nur Freunde.

Die eigenen Kollegen reagieren unterschiedlich auf die Führungsübernahme, auch wenn sie nicht immer wissen, dass ein „Führungswechsel“ stattgefunden hat. Erleichterung macht sich bei denen breit, die es begrüßen, dass es nun wieder vorangeht und sie die lästige Aufgabe nicht selbst übernehmen müssen. Andere Kollegen – aus der eigenen oder aus anderen Abteilungen – reagieren neidisch und beäugen argwöhnisch jeden Schritt des „führenden“ Mitarbeiters, getrieben von der Furcht, selbst ins Hintertreffen zu geraten oder benachteiligt zu werden.

In der Rolle des führenden Mitarbeiters bekommt die Hierarchie auf einmal eine besondere Bedeutung. War das Einhalten hierarchischer Kommunikationswege bislang Gewohnheit, können unsichtbare „dotted lines“ entstehen, also eine Teilung der fachlichen und disziplinarischen Ordnung: Kollegen der eigenen Hierarchieebene beauftragen den „Führungskollegen“, Themen beim Chef durchzubringen. Vorgesetzte anderer Abteilungen wählen den „führenden Mitarbeiter“ als Ansprechpartner aus, um schnellere Absprachen zu erzielen.

Der Mitarbeiter selbst umgeht womöglich die Hierarchie – und damit seinen Chef. Stattdessen holt sich die Entscheidungsfreigaben von der nächst höheren Führungsebene, die den „illegalen“ Weg gegebenenfalls auch gerne nutzt, um Themen voranzutreiben. In einer solchen Situation ist äußerste Vorsicht geboten, denn nur ein umsichtiges und diplomatisches Vorgehen unter Einbeziehung der nominellen Führungskraft kann auf Dauer die eigene Position sichern. Sonst droht, gerade in kritischen Situationen, die Rolle des „Bauernopfers“ im Schachspiel des Unternehmens.

Unternehmen sollten ein besonderes Augenmerk auf führungsschwache Führungskräfte legen. Da diese dazu neigen, Entscheidungen zu verzögern, können Projekte stagnieren. Dies wiederum kann zu beträchtlichen Kosten führen – von der Demotivation der betroffenen Mitarbeiter ganz zu schweigen.