Coaching als Führungsinstrument im Vertrieb
Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter coachen. Diese Aussage hört man immer öfter, insbesondere bezogen auf die Vertriebsbereiche von Unternehmen. Denn wie erfolgreich der Vertrieb eines Unternehmens agiert, hängt stark davon ab, wie dessen Mitarbeiter den Kontakt und die Beziehung zu den potenziellen Kunden gestalten. Unklar bleibt dabei aber meist, was die Führungsaufgabe Coachen von solch klassischen Führungsaufgaben wie Anleiten und Anweisen unterscheidet. Unklar bleibt auch, wann im Führungsalltag eher ein Coachen und wann eher Anleiten oder Anweisen angesagt sind.
Ursachen des Coaching-Booms
Es gibt viele Ursachen, warum das Coachen gerade im Vertrieb sowie den vertriebsnahen Bereichen auf eine überwiegend positive Resonanz stößt. Zum einen ist die Erwartungshaltung, insbesondere der attraktiven Zielkunden der Unternehmen an ihre externen Dienstleister sowie Lieferanten, in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten stark gestiegen. Unter anderem deshalb, weil ihnen dank Internet andere Informationsquellen zur Verfügung stehen. Sie erwarten heute von den Mitarbeitern der Unternehmen eine viel umfassendere und individuellere Beratung und Betreuung als noch vor zehn oder gar 20 Jahren.
Deshalb genügt es nicht mehr, den Vertriebsmitarbeitern in Seminaren das erforderliche Produktwissen und das kleine oder große Einmaleins des Verkaufens zu vermitteln. Die Vertriebsmitarbeiter müssen vielmehr die Kompetenz erwerben, im Kundenkontakt schnell zu ermitteln, was für ein „Typ“ ihnen gegenüber steht und welchen Bedarf die Person beziehungsweise Organisation hat, um dann situativ eine kundenspezifische Gesprächsstrategie zu entwerfen.
Zum anderen ist die Tätigkeit vieler Führungskräfte, nicht nur in den Vertriebsbereichen, heute so komplex und vielschichtig, dass ihnen nur wenig Zeit bleibt, sich mit den einzelnen Mitarbeitern zu befassen und deren Tun zu steuern und zu kontrollieren. Bedingt wird dies unter anderem durch den rasanten Wandel des Unternehmensumfelds. Das heißt: Die Mitarbeiter müssen eigenständiger und eigenverantwortlicher als früher arbeiten. Dies können sie nur, wenn sie zuvor die dafür erforderliche Kompetenz erworben haben.
Auf beide Ursachen reagiert das Coaching. Es will den Mitarbeitern die Kompetenz vermitteln eigenständig herauszufinden, welches (Verkäufer-) Verhalten die jeweilige Situation erfordert und dann das entsprechende Verhalten zu zeigen. Das bedeutet nicht, dass die klassischen Führungsaufgaben des Anleitens und Anweisens ihre Bedeutung verloren haben. Sie sind und bleiben wichtige Führungsaufgaben. Daneben ist aber die Aufgabe getreten, die Kompetenz der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie ihre Aufgaben nicht nur stets besser erledigen, sondern auch dann noch weitgehend eigenverantwortlich lösen können, wenn sich die Anforderungen ändern.
Verfügen die Mitarbeiter über diese Kompetenz, können sie flexibler eingesetzt werden und auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse sowie Marktanforderungen reagieren. Gleichzeitig werden die Führungskräfte entlastet, denn sie müssen im Betriebsalltag seltener steuernd und korrigierend eingreifen und ihren Mitabeitern sagen, was sie zu tun haben (anweisen) und wie sie ihre Aufgaben zu erfüllen haben (anleiten).
Der Unterschied zwischen anweisen, anleiten und coachen
Wie Führungskräfte in der Praxis coachen können, sei an einem Beispiel beschrieben: Angenommen, ein noch junger und recht unerfahrener Key-Accounter eines IT-Dienstleisters hat den ersten Gesprächstermin beim kaufmännischen Leiter eines mittelständischen Unternehmens. Im Vorfeld des Gesprächs zeigt er sich unsicher, weil er weiß, dass dieser an die Lieferanten und Dienstleister sehr hohe Anforderungen stellt und sein Unternehmen für viele IT-Dienstleister ein attraktiver Kunde ist.
Klassische Gesprächssituation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft:
Führungskraft: Bei Herrn X müssen Sie auf folgende Dinge achten: ... Am besten gehen Sie zunächst folgendermaßen vor: ... Danach ..., und dann ...
Die Führungskraft agiert hier weitgehend mit Anweisungen und gibt dem Mitarbeiter zahlreiche Tipps (anleiten), wie er sich im Kundenkontakt verhalten soll. Ganz anders agiert sie, wenn sie sich auch als Coach ihrer Mitarbeiter versteht.
Alternative Gesprächssituation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft:
Führungskraft: Mit welchen Gefühlen fahren Sie zum Kunden?
Mitarbeiter: Ich bin ziemlich unsicher und nervös.
Führungskraft: Was bewegt Sie, wenn Sie an den Termin denken?
Mitarbeiter: Ich befürchte, Herr X nimmt mich als jungen Berater nicht ernst.
Führungskraft: Hatten Sie diese Befürchtung schon einmal in Ihrer Laufbahn als Verkäufer?
Mitarbeiter: Ja, als ich nach meiner Ausbildung zum ersten Mal alleine ein Beratungsgespräch mit dem Inhaber eines Ingenieurbüros führte. Doch am Schluss habe ich ihm eine neue Computeranlage verkauft.
Führungskraft: Toll. Was haben Sie gemacht, damit das Gespräch trotz Ihrer Nervosität erfolgreich war?
Mitarbeiter: Ich habe mich auf das Gespräch gut vorbereitet. Im Gespräch fand ich schnell den Draht zum Kunden, so dass ich innerlich ruhiger wurde.
Führungskraft: Und wie fanden Sie den Draht zum Kunden?
Mitarbeiter: Indem ich ihm zunächst einige persönliche sowie auf sein Unternehmen bezogene Fragen stellte, die ich mir im Vorfeld überlegt hatte. Zunächst ließ ich ihn erzählen.
Führungskraft: Welche Rolle spielte in diesem Gespräch Ihr Alter?
Mitarbeiter: Im Prinzip keine, da ich sehr gut vorbereitet war. Eigentlich war mein Alter zu Beginn eher für mich als für den Kunden ein Problem.
Eine Führungskraft, die als Coach agiert, präsentiert ihrem Mitarbeiter also keine fertigen Lösungen. Sie führt ihn vielmehr mittels Fragen an einen Punkt, an dem er wie in der aufgezeigten Gesprächssituation selbst erkennt, was die möglichen Ursachen seiner Unsicherheit sind und wie er diese in einer anderen Situation überwinden konnte. Erst dann beginnt die Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter eine Strategie für das anstehende Kundengespräch zu entwerfen, indem sie ihm erneut Fragen stellt.
Das Gespräch könnte zum Beispiel folgendermaßen fortgesetzt werden:
Führungskraft: Wenn Sie sich die Situation damals bei Ihrem Gespräch nochmals vor Augen führen: Was bräuchten Sie im Gespräch mit Herrn X, um souverän agieren zu können?
Mitarbeiter: Eine gewisse Erstinformation darüber, wie Herr X „tickt“.
Führungskraft: Die kann ich Ihnen geben, oder Ihr Vorgänger. Noch etwas?
Mitarbeiter: Noch einige kundenspezifische Eingangsfragen, um Herrn X erst einmal zum Sprechen zu bringen. So kann ich ein Gespür für ihn entwickeln.
Führungskraft: In Ordnung. Sonst noch etwas?
Mitarbeiter: Vielleicht zwei oder drei ausgewählte Produkte beziehungsweise Lösungsvorschläge, die für sein Unternehmen passen könnten, nebst einer kundenspezifischen Nutzenargumentation, die ich ihm abhängig vom Gesprächsverlauf präsentieren könnte.
Führungskraft: Und mit welchem Ziel gehen Sie in das Gespräch, außer souverän zu wirken?
Mitarbeiter: Einen Wartungsvertrag für seine Computeranlage abzuschließen.
Führungskraft: Es freut mich, dass Sie so umsatz- und ertragsorientiert denken. Aber sind Sie sicher, dass Sie dieses Ziel bei einem Kunden wie Herrn X, der Sie noch nicht kennt, erreichen werden?
Mitarbeiter: Schön wär’s. Aber sicher bin ich nicht. Vielleicht sollte ich ein weniger anspruchsvolles, alternatives Ziel formulieren.
Führungskraft: Welches könnte das sein?
Mitarbeiter: Zum Beispiel, dass Herr X mit mir nach dem wechselseitigen Kennenlernen einen Folgetermin vereinbart.
Führungskraft: Was hätte das für einen Vorteil?
Mitarbeiter: Ich würde gelassener in das Gespräch gehen und könnte mich stärker auf meinen Gegenüber konzentrieren. Das ist besser, als wenn ich permanent im Hinterkopf habe, einen Abschluss erzielen zu müssen. Außerdem vermeide ich die Gefahr, die Beziehung zum Kunden zu gefährden, weil ich zu stark auf einen Abschluss zusteuere.
Führungskraft: Und wenn es dann trotzdem mit dem Abschluss klappt, ist es prima. Das muss es aber nicht gleich, weil es zunächst wichtiger ist, dass Herr X eine Beziehung zu Ihnen entwickelt.
Lernprozesse in Gang setzen
Eine Führungskraft, die coacht, gibt ihrem Mitarbeiter also auch nicht die (Verkaufs-) Gesprächsstrategie vor. Zentrales Ziel ist es vielmehr, beim Mitarbeiter einen Lern- und Erkenntnisprozess in Gang zu setzen. Deshalb gibt die Führungskraft keine Antworten. Sie fragt und gibt durch ihre Art der Fragen sowie der Gesprächsführung zu erkennen, dass sie viel Erfahrung im Vertrieb besitzt und weiß, was in gewissen Situationen realistisch ist. Nachdem das Ziel und das Vorgehen geklärt sind, kann die Führungskraft dem Mitarbeiter zum Beispiel folgenden Auftrag erteilen:
Beobachten Sie im Gespräch mit Herrn X bitte, wie souverän Sie sich in den verschiedenen Gesprächsphasen fühlen und agieren. Bewerten Sie Ihre Souveränität auf einer Skala von 1 bis 5. Nach dem Gespräch notieren Sie sich dies bitte und überlegen, warum Sie in gewissen Phasen souveräner als in anderen waren.
Das Ziel: Die Führungskraft möchte bei dem Mitarbeiter einen Selbstreflexionsprozess anstoßen, dessen Ergebnisse dann Inhalt eines zweiten Gesprächs sind, das beide so zeitnah wie möglich nach dem Kundengespräch führen. Dieses Gespräch könnte die Führungskraft mit folgender Frage einleiten:
Stellen Sie sich vor, bei dem Gespräch mit Herrn X wäre eine Kamera gelaufen. Was würden Sie sehen, wenn Sie den Film anschauen?
Das Ziel der Frage: Der Mitarbeiter soll sich noch einmal das Gespräch vergegenwärtigen und dessen Verlauf schildern. Danach könnte die Führungskraft zum Beispiel fragen:
Wie lief das Gespräch aus Ihrer Warte?
Anschließend:
Was würde Herr X sagen, wenn ich ihm dieselbe Frage stellen würde?
Das Ziel dieser Frage: Der Mitarbeiter soll nochmals aus der Warte der verschiedenen Beteiligten das Gespräch Revue passieren lassen, um anschließend, geleitet durch die Fragen der Führungskraft, selbst ermitteln zu können, was bereits gut lief, was weniger, und was er wie künftig besser machen kann. Bei dem Mitarbeiter soll also ein Lernprozess angestoßen werden, der mittelfristig ein Coaching durch die Führungskraft überflüssig macht. Der Mitarbeiter lernt auf diese Art und Weise, vor Kundengesprächen selbständig zu analysieren, was die Situation erfordert und welches Verhalten mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend ist. Zudem kann er nach den Gesprächen selbst untersuchen, was er künftig in vergleichbaren Situationen anders machen sollte.
Coaching zielt also darauf ab, aus Mitarbeitern mit Entwicklungspotenzial sozusagen „Selbstentwickler“ zu machen, die unter anderem noch vorhandene Lernbedarfe selbst erkennen und Strategien für sich selbst entwickeln können. Ist dieses Ziel erreicht, wird auch die Führungskraft entlastet, denn sie muss ihre Mitarbeiter zumindest im Alltagsgeschäft nicht stets neu instruieren. Hinzu kommt: Verfügen die Vertriebsmitarbeiter erst einmal über die Kompetenz, aus ihrem Job resultierende Entwicklungsbedarfe selbst zu erkennen und zu beheben, kann die Gesamtorganisation schneller auf Marktveränderungen, die beispielsweise eine neue (Vertriebs-) Strategie erfordern, reagieren. Somit geht das Unternehmen einen wichtigen Schritt in Richtung lernende Organisation.