Coaching mal andersWenn Vorgesetzte ihre Mitarbeiter coachen

Coaching ist en vogue, denn externe Coaches sind als Sparringspartner und kritisches Gegenüber von Führungskräften ideal geeignet, dafür zu sorgen, dass die Coachees zum Beispiel Veränderungsprozesse oder schwierige (Führungs-) Situationen souverän meistern.

Mittlerweile erwarten etliche Unternehmen aber nun auch von ihren Führungskräften, dass sie neben ihren eigentlichen Funktionen zusätzlich als Coachs ihrer Mitarbeiter tätig werden. Schließlich kennen die Führungskräfte das Unternehmen, sie wissen, welche Ziele anvisiert werden und was ihre Mitarbeiter leisten sollen. Außerdem kennen sie die Stärken und Schwächen jedes Mitarbeiters. Allerdings sollte eines im Vorhinein klar sein: Das Coaching von Führungskräften und das Mitarbeiter-Coaching durch Vorgesetzte sind nicht vergleichbar. Zu verschieden sind die Ausgangslagen und Rahmenbedingungen.

Ziele des Coachings durch den Vorgesetzten sind es, die Lernprozesse und Potenziale des jeweiligen Mitarbeiters zu fördern und zu entwickeln. Grundsätzlich sollten dafür Berufssituationen gewählt werden, in denen das Verhalten des Mitarbeiters im Vordergrund steht, zum Beispiel wie er die Lösung einer konkreten Aufgabe angeht. Sache der Führungskraft ist es dann, seinen Mitarbeiter bei der Lösung dieser Aufgabe zu unterstützen und ihm zu vermitteln, wie er diese künftig selbstständig lösen kann. Als Coachinganlass eignet sich daher, wenn ein Mitarbeiter

• neu anfängt und eingearbeitet werden muss,
• neue Aufgabenbereiche übertragen bekommt,
• in seinem Aufgabenbereich Schwierigkeiten hat und
• von sich aus um Unterstützung bittet.

Damit das Mitarbeiter-Coaching erfolgreich ist, benötigen Führungskräfte ein hohes Maß an sozialer Intelligenz, Gesprächsführungskompetenzen und vor allem das Vertrauen der zu coachenden Mitarbeiter. Das wechselseitige Vertrauen zwischen Coach und Coachee bildet die wichtigste Grundlage für das Coaching. Denn das Mitarbeiter-Coaching ist eben nicht nur auf Fachthemen begrenzt, sondern bezieht verhaltensbezogene Inhalte mit ein. Die Führungskraft sollte daher über viel Fingerspitzengefühl und eine wertschätzende Grundhaltung verfügen.

Als Coach muss die Führungskraft seine Mitarbeiter richtig einschätzen können und ihnen hilfreiche Rückmeldungen geben. Statt nur Antworten zu geben, sollte die Führungskraft Fragen stellen, damit der Mitarbeiter selbst die Lösung findet. Ganz wichtig: Es geht nicht darum, den Mitarbeiter ständig mit seinen Schwächen zu konfrontieren, sondern die Stärken zu sehen und diese zu fördern. Wünschenswert ist, dass die Führungskraft souverän genug ist, zwischen eigenen Vorurteilen und echten Wahrnehmungen zu unterscheiden. Wem das nicht gelingt, kann sehr schnell die Basis der Zusammenarbeit zerstören, statt sie weiter zu entwickeln.

Eine Gelegenheit für ein Mitarbeiter-Coaching kann sich aus dem in den meisten Unternehmen jährlich durchgeführten Entwicklungs- und/oder Zielvereinbarungsgesprächen ergeben. Denn im Rahmen des Entwicklungsgesprächs werden in der Regel ausführlich die Stärken und Schwächen eines Mitarbeiters besprochen und ein Entwicklungsplan aufgestellt.

Bei Zielvereinbarungsgesprächen hingegen sind die Coaching-Fähigkeiten des Vorgesetzen gefragt, damit die vereinbarten Ziele tatsächlich ihre angestrebte Motivationskraft entfalten können. Der Vorgesetzte geht im Rahmen dieser Gespräche auf die Probleme und Fragestellungen des Mitarbeiters ein und entwickelt mit ihm gemeinsam konkrete Lösungswege. Handelt es sich um Projekte, begleitet die Führungskraft die einzelnen Aktivitäten des Mitarbeiters während des Projekts.

Um den Coaching-Erfolg zu optimieren, sollte die Führungskraft strukturiert anhand dieser Fragen vorgehen:

1. Was ist passiert? (Report)
2. Was würden Sie beim nächsten Mal anders machen? (Alternativen)
3. So habe ich es erlebt. (Feedback)
4. Was sehen wir unterschiedlich? (Austausch)
5. Was muss getan werden? (Lösung)

Auch wenn das Mitarbeiter-Coaching durch Führungskräfte unter den genannten Bedingungen durchaus zu empfehlen ist, sollte klar sein, dass es auch Grenzen gibt. Denn die Führungskraft ist nicht nur Coach, sondern in erster Linie der Vorgesetzte des Mitarbeiters. In dieser Funktion ist der Vorgesetzte nicht neutral, wie es für die Rolle des Coaches typisch ist, sondern er muss seinen Mitarbeiter führen, Ziele vorgeben, Entscheidungen treffen und Mitarbeiter beurteilen. Somit entscheidet die Führungskraft mit über dessen berufliche Zukunft. Daher sind beispielsweise persönliche Themen, anders als beim Coaching durch einen externen Berater, beim Mitarbeiter-Coaching tabu, selbst wenn sie stark in das berufliche Handeln hineinwirken.

Problematisch wird es auch, wenn die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung generell belastet ist und der Mitarbeiter die Führungskraft als Coach nicht akzeptiert. Dies kann in der Folge zu Spannungen innerhalb des gesamten Teams führen und die Leistung massiv beeinträchtigen. Die Führungskraft selbst sollte – vor dem Mitarbeiter-Coaching – diese Dinge offen ansprechen und mit den Mitarbeitern erörtern. Dadurch lassen sich Missverständnisse und Konfliktpotenziale vorzeitig ausräumen. Und das ist im Eigeninteresse des Vorgesetzten. Schließlich hat er es zu verantworten, dass es in seinem Bereich richtig gut rund läuft und die Erfolge stimmen.

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