Competency ModelingBeurteilungsmodell für den Vertrieb

Im Vertrieb ist es normalerweise einfach, die Leistung der Mitarbeiter anhand bestimmter Indikatoren zu messen. Doch in Krisenzeiten ist diese Beurteilungsmethode nicht unbedingt aussagekräftig. Competency Modeling hingegen ermöglicht eine objektivere Personalbeurteilung und ein präziseres Feedback.

Grundsätzlich ist es im Vertrieb einfacher als in den meisten anderen betrieblichen Funktionen, Top-Leister von durchschnittlichen Leistern zu unterscheiden, weil die Leistungsindikatoren (wie Umsatz, Kundenloyalität, Kundenprofitabilität) einfacher und objektiver zu messen sind. Andererseits sind gerade diese Leistungsindikatoren in Phasen wie der aktuellen Krise durch außergewöhnliche Rahmenbedingungen verzerrt und die Motivationswirkung herkömmlicher Vergütungssysteme greift nicht mehr wie gewohnt. Umso mehr suchen Unternehmen nach Wegen, ihren Vertrieb schnell und systematisch zu optimieren.

Dazu kommt, dass sich die Aufgaben im Vertrieb durch hohe Komplexität, Heterogenität und Innovativität auszeichnen. Kundenorientiertes Handeln, zielgerichtete Kreativität und die Teamarbeit spielen für Vertriebsmitarbeiter eine wichtige Rolle. Key-Account-Manager brauchen zusätzlich ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten, um die Bedürfnisse externer Kunden an die internen Kunden zu vermitteln. Die hohen Erwartungen an die Flexibilität und die Lernbereitschaft bzw. Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter führen insbesondere in solch dynamischen Umfeldbedingungen zu komplexeren Anforderungen gerade auch für die Führungsmannschaft.

Was ist Competency Modeling?

Competency Modeling ermöglicht objektivere Personalbeurteilungen und ein präziseres Feedback als Basis für eine klare Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens an den strategisch wichtigen Kompetenzen. Daher bietet Competency Modeling gerade im Vertrieb gute Möglichkeiten, um Potenziale und kritische Faktoren aufzuzeigen. Auf dieser Grundlage lassen sich Vertriebsteams zielgerichtet aufstellen und Verkäufer gezielt entwickeln.

Unter Kompetenzen verstehen wir das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Erfahrungen und die Persönlichkeitsmerkmale, die eine Person benötigt, um innerhalb der Organisation eine bestimmte Rolle erfolgreich auszuüben. Im Rahmen eines Kompetenzmodells müssen die Kompetenzen derart beschrieben sein, dass sie

beobachtbar,
mess- oder zumindest beurteilbar und
lernbar oder zumindest veränderbar sind.

Die expliziten Umschreibungen eines Kompetenzmodells sollen bewirken, dass die Beurteilung von Personen immer von einem gemeinsamen Verständnis ausgeht, nach welchen Merkmalen die Person beurteilt und wie diese Beurteilung umschrieben werden soll. Deshalb muss ein Kompetenzmodell explizit sein, die Kompetenzen müssen einen Bezug zur erfolgreichen Strategieumsetzung haben und das Modell muss die richtige Balance zwischen praktischer Brauchbarkeit (Anzahl Kompetenzen und Ausprägungen) und Ganzheitlichkeit (Berücksichtigung aller strategisch relevanten Verhaltensweisen) aufweisen.

Einmal definiert, hilft Competency Modeling Erwartungen zu klären, um auch über verschiedene Kulturen oder Kontinente hinweg die für bestimmte Rollen besten verfügbaren Personen zu selektieren und die Produktivität zu maximieren. Für die Personalentwicklung liefert es eine gute Grundlage für ein 360º-Feedback, hilft bei der Anpassung an Veränderungen und ist unabdingbar bei der Ausrichtung des Verhaltens auf die Strategie und die Werte der Organisation.

Wie wird ein Kompetenzmodell für den Vertrieb erstellt?

Zunächst müssen je nach Geschäftsmodell die Vertriebsprozesse analysiert und einzelne erfolgskritische Situationen abgeleitet werden. Als einfaches Modell hieße das beispielweise, folgende Schritte zu bezeichnen:

Vereinbarung eines Erstbesuchstermins,
Übergang vom Beratungsgespräch zum Geschäftsabschluss,
Einwandbehandlung,
Preisverhandlungen etc.

Dann ist das Verhalten von Top-Leistern und von durchschnittlichen Leistern in diesen Situationen zu beobachten oder mit den Dreiecksfragen nach Situation, Vorgehen und Ergebnis abzufragen. Daraus lassen sich die unterschiedlichen Verhaltensweisen von herausragenden Leistungsträgern und durchschnittlichen Mitarbeitern identifizieren. Diejenigen Verhaltensweisen, bei denen sich Unterschiede zeigen, sind sodann in das Kompetenzmodell aufzunehmen. Diese Kompetenzen sind bei der Selektion von neuen Vertriebsmitarbeitern abzufragen bzw. bei Entwicklungsmaßnahmen der bestehenden Vertriebsmitarbeiter zu nutzen.

Wie wird Competency Modeling mit anderen Instrumenten oder Maßnahmen vernetzt?

Competency Modeling ist die Grundlage eines kompetenzorientierten HR Managements, das alle HRM-Teilprozesse im Mitarbeiter-Lebenszyklus umfassen sollte. Das heißt, schafft man ein gemeinsames Kompetenzmodell, so ist dies richtungsweisend für die meisten Personalaktivitäten eines Unternehmens:

Personal planen: Die qualitative Planung verwendet die Begriffe des Kompetenzmodells.
Künftige Mitarbeiter anziehen: Die Umschreibung der Employee Value Proposition und die Botschaften im Kommunikationsmix greifen ebenfalls auf die Begriffe des Kompetenzmodells zurück.
Mitarbeiter auswählen: Das Anforderungsprofil und die Fragen im strukturierten Selektionsinterview verwenden Kompetenzbeschreibungen und Kompetenzausprägungen.
Mitarbeiter einführen: Mit dem Kompetenzmodell kommuniziert das Unternehmen den neuen Mitarbeitern, was wichtig ist und beeinflusst damit die Selbststeuerung der Mitarbeiter.
Mitarbeiter einsetzen: Dasselbe erfolgt mit der Verwendung der Kompetenzumschreibungen und –ausprägungen in Aufgabenbeschreibungen, Zielvereinbarungen oder Feedbackgesprächen.
Mitarbeiter beurteilen: Konsequenterweise werden in formellen Beurteilungsinstrumenten wie auch im informellen Beurteilungsgespräch die Kompetenzen verwendet.
Mitarbeiter honorieren: Die Kompetenzen werden für die Einstufung der Mitarbeiter verwendet und in Unternehmen, die nicht bloss auf die Erreichung von Leistungszielen abstellen, sondern auch Verhaltensziele kennen, auch für die Lohnanpassung oder die Festlegung des variablen Anteils.
Mitarbeiter entwickeln: Die Kompetenzen steuern die Selbstentwicklung der Mitarbeiter ebenso wie die Aus- und Weiterbildungsaktivitäten des Unternehmens.
Mitarbeiter betreuen und erhalten: Auch wenn die Kompetenzen in diesem wenig instrumentalisierten HRM-Teilprozess nicht explizit verwendet werden, so werden sie dennoch die Aufmerksamkeit und das Führungsverhalten der Vorgesetzten beeinflussen.
Mitarbeiter freisetzen: Bei der forcierten Freisetzung durch das Unternehmen wird die Kompetenzbeurteilung wiederum entscheidend sein.

Die durchgängige Verwendung der gleichen Verhaltensbeschreibungen und –ausprägungen ist ein mächtiges Hilfsmittel zur unternehmensweiten Kommunikation dessen, was von allen Mitarbeitern erwartet wird und wie diese Erwartungen mit der Unternehmensstrategie verknüpft sind. Dabei haben die formalisierten Personalaktivitäten wie Selektionsinterviews, Zielvereinbarungen oder Mitarbeiterbeurteilungen sogar eine weniger wichtige Bedeutung als die Strukturierung der informellen Führungsgespräche zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie die Selbststeuerung der Mitarbeiter.

Insbesondere darum ist die praktische Brauchbarkeit ein derart wichtiges Anforderungskriterium für ein gutes Kompetenzmodell. Nicht nur im stabilen Umfeld, sondern gerade auch in Veränderungsprozessen können (über Anpassungen im Kompetenzmodell) relativ rasche, konsistente und nachhaltige Verhaltensänderungen erzeugt werden.

Nebenwirkungen

Keine Beurteilung von Menschen kann je rein objektiv und sachlich getroffen werden. Kompetenzumschreibungen helfen, Entscheidungen zu versachlichen. Damit werden intuitive Beurteilungsmechanismen zurück gedrängt und viele Beurteilungsfehler vermieden. Als Folge davon kann die Intuition als wichtige Führungskompetenz verkümmern. Es ist wichtig, die emotionale Bindung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften nicht durch eine transaktionale Beziehung zu ersetzen („Du bist mein Mitarbeiter geworden, weil du das Anforderungsprofil am besten erfüllst“ vs. „“…weil ich gerne mit dir zusammenarbeite.“).

Entscheidungen über Personen haben immer mit Macht zu tun. Die Auswahl von Nachwuchskräften und die Mitarbeiterbeurteilung im Zusammenhang mit der Honorierung gehören zu den wichtigsten Machtinstrumenten. Die Objektivierung von personellen Entscheidungen und der Begründungszwang beschränken die Macht. Damit schwächen sie den Einfluss von (guten und weniger guten) Führungskräften. Der Widerstand im Management gegen ein kompetenzbasiertes HR-Management kann deshalb seine Ursache im befürchteten Machtverlust haben oder in der echten Sorge, dass die Persönlichkeit der Führungskräfte durch ein „Führungssystem“ ersetzt wird.

Im Vertrieb, der traditionell durch messbare Leistungskriterien dominiert wird, haben diese Bedenken eine weniger große Bedeutung und damit ist hier Competency Modeling eine äußerst tragfähige Grundlage für die Verbesserung der Vertriebsleistung.

Nun ist jedes HR-Management in dem Sinne kompetenzbasiert, als dass alle Personalaktivitäten auf Beurteilungen über Personen und Annahmen über (un)erwünschte Verhaltensweisen basieren. Der Unterschied zwischen dem Einsatz eines professionellen Kompetenzmodells und weniger professionellem Vorgehen liegt schließlich darin, ob

diese Beurteilungen und Annahmen auf Verhaltensweisen basieren, die mit der Geschäftsstrategie gekoppelt sind,
alle Beurteiler und Entscheider die gleichen Verhaltensweisen verwenden und
bei allen Personalaktivitäten die gleichen Verhaltensweisen als richtig angenommen werden und sich die Auswirkungen der verschiedenen Personalaktivitäten nicht widersprechen.

In der aktuellen Wirtschaftslage sind die Ausrichtung auf die Geschäftsstrategie, die rasche Anpassung des Verhaltens der Vertriebsmitarbeiter und deren einheitliche Umschreibung entscheidend für einen schnellen Vertriebserfolg. Weil die einheitliche Umschreibung der Kompetenzen bei allen Aktivitäten ansetzt, Einstellungen und Verhalten steuert und Führungskräfte wie Mitarbeiter gleichermassen abspricht, ist Competency Modeling wesentlich durchschlagskräftiger als die monetären Steuerungsmechanismen.