ControllingWarum Dienstleister ihre Serviceverträge überprüfen sollten

Viele Unternehmen erbringen Dienstleistungen für andere Unternehmen. Sie kennen den ständigen Druck, hinsichtlich Leistung und Preis und mit attraktiven Leistungsangeboten im Wettbewerb bestehen zu müssen. Doch selbst wenn auf den ersten Blick die Zahlen stimmen, bleibt das Ergebnis teilweise hinter den Erwartungen zurück. Dies ist ein Ansatzpunkt für eine Analyse der Schnittstelle zum Kunden, die dort anfallende Leistungserbringung und deren Abwicklung. Formaler Anker, der Kundenseite und das eigene Unternehmen verbindet, sind die Verträge mit den Kunden.

Dienstleistungen werden in Form von Einzelaufträgen oder im Rahmen zeitbezogener Verträge (Dienstleistungsvertrag) erbracht. Im Fall von Einzelaufträgen oder Projekten geschieht eine Erfolgskontrolle in der Regel durch die Teams und Mitarbeiter. Dies vor allem aus der Notwendigkeit fundierter und genehmigter Leistungsnachweise für die Rechnungsstellung. Anders verhält es sich im Bereich der Serviceverträge. Nach einer initialen Kalkulation der Preise erfolgt kaum eine laufende Ermittlung der Ergebnisse. Vertragscontrolling reduziert sich vielmehr oft auf formale, juristische und inhaltliche Fragestellungen. Doch die Ermittlung und Verfolgung der Ergebnisse von Kundenverträgen ist wichtig und notwendig.

Der Begriff „Dienstleistung“ umfasst ein weites, heterogenes Spektrum an Angeboten und Leistungen: von milliardenschweren Outsourcing-Verträgen in der IT bis hin zu produktbegleitenden Wartungsverträgen im Maschinenbau. Wesentliche Merkmale von Dienstleistungen sind die zentrale Ressource „Mitarbeiter“, deren Kompetenz und Arbeitszeit, die fehlende Lagerfähigkeit der Leistungen und deren Erbringung in Echtzeit.

Die Höhe der Vergütung einer Dienstleistung sollte auf einer soliden Kalkulation beruhen. Die Praxis zeigt aber, dass in der Mehrzahl der Unternehmen Ergebnisse nur auf der Ebene organisatorischer Dienstleistungseinheiten regelmäßig ermittelt werden. Wer Ergebnisse wie etwa Deckungsbeiträge auf Kundenbasis ermittelt, zählt bereits zu einer Minderheit.

Vorteile der Verfolgung von Vertragsergebnissen zeigt die folgende Grafik. Der für den Kunden ausgewiesene Deckungsbeitrag ist in der Summe positiv. Dahinter versteckt sich aber ein Vertrag (Hotline), der ein deutlich negatives Ergebnis zeigt. Ein weiterer Vertrag (Homepage) ist durch Minderungen beim Erlös ins Minus gerutscht. Die negative Folge für das Dienstleistungsunternehmen könnten hier also Vertragsstrafen wegen Netzausfällen und damit verbundener Nichterreichbarkeit der Homepage sein. Von diesem Ereignis ist auch der Hotline-Vertrag betroffen, aber auch ohne diese Sonderbelastung bleibt das Ergebnis dort negativ.

© Höveler Holzmann Consulting

Aufgrund dieser Ergebnisse sollte das Unternehmen den Servicevertrag dringend überprüfen. Mögliche Gründe für die Abweichungen können sowohl auf Seiten des Kunden als auch auf Seiten des eigenen Unternehmens liegen:

• Kommen mehr Anrufe in die Hotline als geplant?

• Wird ausschließlich über eine Pauschale und nicht über das echte Volumen abgerechnet?

• Dauern die Anrufe länger als geplant?

• Liegt dies am Qualifikationsniveau der Anrufer?

• Liegt dies am Qualifikationsniveau der eigenen Mitarbeiter?

• Müssen überqualifizierte, teure Mitarbeiter eingesetzt werden?

• Ist in der Basiskalkulation das Qualifikationsniveau falsch angesetzt?

• Handelt es sich um temporäre Einzelfälle mit einzelnen Anrufen oder ist der Service grundsätzlich in mehreren Verträgen betroffen?

• Ist die Leistung in den Verträgen nicht hinreichend genau beschrieben und abgegrenzt?

• Werden auch Anrufe – ohne Berechnung – bearbeitet, die nicht im Vertrag abgedeckt sind?

• Ist die Kalkulation der Stundensätze noch aktuell und vollständig?

• Funktionieren Werkzeuge und Prozesse der Hotline wie geplant?
  

Die Ursachen zu analysieren und Lösungen zu erarbeiten ist eine lohnende Aufgabe für das Controlling in Zusammenarbeit mit den Serviceabteilungen. Hier geht es auch um die Analyse der Ergebnisse weiterer, vergleichbarer Verträge. Das Beheben der gefundenen Ursachen kann interne Maßnahmen oder Verhandlungen mit dem Kunden erfordern.

Ohne die Verfolgung der Vertragsergebnisse kommt es zu einer eher unauffälligen, schleichenden Erosion der Ergebnisse. Die Unternehmensleitung hat zwar das Gefühl, dass die Ergebnisse eigentlich besser sein müssten. Direkte Ansatzpunkte sind aber oft nicht erkennbar und es kommt zu globalen und oft kontraproduktiven Verbesserungs- oder Sparmaßnahmen.

Eine solide Ermittlung von Vertragsergebnissen ist gewöhnlich nicht auf Knopfdruck zu erreichen. Die Buchhaltung verbucht Umsätze zwar kundenbezogen, die Aufteilung auf einzelne Verträge mit dem Kunden bleibt aber oft Handarbeit. Ähnliches gilt für die Zuordnung von anfallenden Materialkosten. Die Möglichkeiten einer Automatisierung sind stark abhängig von den im konkreten Fall verwendeten Buchhaltungs- oder ERP-Systemen. Als Ausweg bleibt im konkreten Fall die Zusammenführung und Auswertung von Daten aus einzelnen Systemen über Excel.

Zumindest als Pilot ist das durchaus sinnvoll. Die Ergebnisse mögen im ersten Anlauf zwar nicht komplett sein, doch wichtiger ist ein erster Blick auf die Ergebnisse an sich. Hieraus kann leichter entschieden werden, ob eine regelmäßige Analyse sinnvoll ist und Aufwand in eine Automatisierung gesteckt werden soll, oder ob eine gelegentliche manuelle Auswertung ausreicht.

Zur Ermittlung der Arbeitskosten ist neben einer realistischen und aktuellen Kalkulation der Stundensätze vor allem die zeitnahe, vollständige Erfassung der geleisteten Arbeitszeiten mit Bezug auf die Kundenverträge ein erhebliches Hindernis. Ohne entsprechende IT-Unterstützung zur Zeiterfassung ist das Thema dauerhaft nicht beherrschbar. Hinzu kommen Themen wie die Bereitschaft der Mitarbeiter oder Zustimmung von Betriebsräten, die nur mit fundierten wirtschaftlichen Argumenten, Beschränkung auf das Notwendige und Nachdruck zu erreichen sind. Oft hilft hier die Anonymisierung der Daten, durch die eine persönliche Leistungsbeurteilung aus den gesammelten Daten unterbunden wird.

Dienstleistungsverträge repräsentieren den Kernprozess eines Dienstleisters, und die Ermittlung der Ergebnisse ist oft mit hohem manuellem Aufwand verbunden. Doch dies ist gerade in vielen Fällen Voraussetzung für die fundierte Analyse von Geschäftsergebnissen. Abhilfe schaffen hier gezielte Maßnahmen der Datenerfassung, der Verarbeitung und Verbuchung. Wichtig dabei ist, mit konstruktiven Verbesserungsmaßnahmen aktiv zu werden, bevor eine wirtschaftliche Schieflage zu kurzfristigen, schmerzhaften Einschnitten führt.