Critical ChainRessourcen optimal nutzen, damit Projekte zum Erfolg werden

Nur wenige Projekte zeigen in ihrer Umsetzung den erwarteten Erfolg. Die Ursachen dafür können in der Projektplanung begründet sein. Die Critical Chain Methode von Dr. Eliyahu M. Goldratt fokussiert die kritischen Faktoren und Abhängigkeiten innerhalb eines Projektes und setzt beim Projektmitarbeiter und der Planung an.

Ein Großteil der klassisch geplanten Projekte scheitert oder erreicht nicht die Zielvorgaben:

  • Kosten fallen aus dem Rahmen oder
  • Zeitlimits werden überschritten.

Die Ursachen hierfür sind vielfältig, denn jede Störung in den Einzelprozessen hat eine unmittelbare Auswirkung auf den Endtermin und damit auf die Kosten des Projektes.

Wenn beispielsweise Zeitvorsprünge sowie Kosteneinsparungen, die durch Sicherheitspuffer in Einzelvorgängen erreicht wurden, nicht weitergereicht werden oder Mitarbeiter schneller beziehungsweise kostengünstiger als geplant fertig werden und diesen Umstand nicht kommunizieren, um nicht höhere Anforderungen für spätere Vorgänge erfüllen zu müssen. Störend kann sich auch das so genannte „Studenten-Syndrom“ auswirken, bei dem man dazu neigt, Tätigkeiten in der letzten Minute zu erledigen oder abzuliefern. Im Projekt führt dies dazu, dass Mitarbeiter selten vor der geschätzten Dauer ihre Vorgänge mit dem Fertigstellungsgrad 100-prozentig melden.

Critical Chain

Critical Chain ist ein holistischer Projektmanagement Ansatz, der ein generelles Umdenken bei allen Projektbeteiligten erfordert. Um bessere Ergebnisse zu erzielen, können verschiedene Stellschrauben genutzt werden, zum Beispiel „versteckte Sicherheiten“. Wenn Mitarbeiter den Aufwand für Projektvorgänge schätzen, kalkulieren sie in der Regel nicht die Zeit, die sie für die Erledigung des Vorgangs benötigen, sondern die Dauer, die benötigt wird, bis der Vorgang als beendet gemeldet ist. Projektkolleginnen und -kollegen berechnen beispielsweise zwei Tage zum Programmieren einer Schnittstelle und geben drei Tage dem Projektleiter weiter. Der Projektleiter gibt gleichermaßen einen Sicherheitspuffer von einem Tag hinzu und somit beträgt der Aufwand für diesen Vorgang vier Tage.

Bei Critical Chain werden die Vorgänge um die versteckten Sicherheiten bereinigt und in Projekt- und Versorgungspuffer gebündelt. Somit entstehen offene Projektpuffer, die allen Beteiligten zur Verfügung stehen und die für Risiken genutzt werden können. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter nicht nur den Fokus auf eigene Teilaufgaben und Vorgänge legen, sondern vernetzt denken und handeln sollten. Dies meint, dass ein Projekt immer einen festen Anfangs- und Endtermin hat. Sofern Mitarbeiter Vorgänge schneller bearbeiten, wirkt sich dies jedoch bisher nicht auf das Projekt aus.

Versorgungspuffer

Der Critical Chain Projektmanagement Ansatz differenziert zwei Puffer:

  1. Den Versorgungspuffer, auch Feeding Buffer, und
  2. den Projekt Puffer oder Project Buffer genannt.

Der Feeding Buffer steht direkt vor der kritischen Kette und dient dazu, den Aufwand jedes einzelnen Vorgangs auf der kritischen Kette gegen Verzögerung zu schützen.

Der Project Buffer zielt darauf ab, die Zielvorgaben und den Endtermin zu sichern. Er befindet sich am Projektende. Die Größe der Puffer bestimmt die Projektleitung. Dabei ist es wichtig, mit den Fachkolleginnen und -kollegen im Dialog zu stehen, um eine genaue Aufwandsplanung zu erstellen, die vom Team getragen wird. Sobald es zu zeitlichen Verzögerungen durch zum Beispiel Hardware Komponenten, die später als erwartet geliefert werden, oder Ausfallzeiten durch überlastete Serverkapazitäten kommt, wird die zusätzlich benötigte Zeit vom Project Buffer verwendet. Somit können Schwankungen – positive wie negative – ausgeglichen werden.

Aspekte zur Differenzierung

Ein wichtiger Punkt ist die Vermeidung von Parallelverarbeitung. Mitarbeiter arbeiten Vorgänge iterativ ab und nicht mehrere Aufgaben nebeneinander. Es ist nachgewiesen, dass Mitarbeiter weniger Zeit benötigen, wenn sich die Aufmerksamkeit auf einen Vorgang richtet, bis dieser erledigt ist. Der Arbeits-Effizienzverlust des Mitarbeiters liegt bei 40 Prozent [Quelle: API „Schedule and Cost Buffer Sizing“, page 18, 2002].

Das iterative Vorgehen kann auch im Multi-Projektmanagement angewendet werden. Wenn es beispielsweise um IT-Harmonisierungen geht, werden heute in der Regel einzelne Gesellschaften, country sides oder Modulkomponenten live gesetzt und nicht alle Anwendungen gleichzeitig freigegeben.

Die beschriebenen Aspekte führen dazu, dass das Thema Ressourcen eine erhöhte aufmerksam verdient. Goldratt geht davon aus, dass Critical Chain die längste Kette von Vorgängen ist, die sowohl die kritischen Vorgänge als auch die kritischen Ressourcen mit einbezieht. Ressourcen sollten optimal genutzt werden, um damit die Kosteneffizienz zu steigern. Mitarbeiter bereiten einen Vorgang vor, starten den Bearbeitungsprozess, kündigen den Beendigungsstand frühzeitig an und beenden die Aktivität, sodass ein anderer Mitarbeiter die Bearbeitung des Nachfolgervorgangs vorbereiten und starten kann. Dieses Vorgehen wird in der Literatur auch als „Staffellauf“ bezeichnet. Sobald ein Mitarbeiter von einem seiner Vorgänger hört, dass der Bearbeitungsprozess bald abgeschlossen ist, bereitet er sich auf die Arbeit an seinem Vorgang vor und startet unmittelbar nach Abschluss des Vorgängers.

Messung des Projektfortschritts

Eine Möglichkeit zur Messung des Projektfortschritts bei Critical Chain ist das Ampel-Prinzip. Der Projektfortschritt wird auf den Ebenen „Arbeitspakete“, „Teilprojekte“ und „Gesamtprojekt“ aufgezeigt. Innerhalb dieser Ebenen wird der Vorgangsbearbeitungsstand beim Start (0 Prozent) mit Rot, bei 50 Prozent mit Gelb und bei einem Abarbeitungsgrad von 90 Prozent mit Grün dargestellt. Bei 90 Prozent informiert der Projektkollege den Kollegen, der die Vorbereitungsarbeiten für den Nachfolgevorgang beginnt. Benötigt der Vorgang eine längere Bearbeitungszeit, so wird der Feeding Buffer um den Verlängerungszeitraum gekürzt. Wenn zum Beispiel die Programmierung der Schnittstelle drei Tage benötigt (Schätzung war zwei Tage), verringert sich der Feeding Buffer um einen Tag.

Die Projektleitung benötigt jederzeit den Status der Vorgänge, bezogen auf die Qualität und Quantität. Sobald sich die Dauer von Vorgängen verändert, wird der Zugang zu der Ressourcen- und Terminplanung benötigt. Der kritische Pfad ist als Bestandteil der Fortschrittsmessung zu betrachten. Die Fortschrittsmessung erfolgt auf Basis des Pufferverbrauchs, auch Puffermanagement genannt. Um den Projektfortschritt gegenüber dem Management zu dokumentieren, werden nach wie vor Meilensteine genutzt. Doch arbeitet man bei der Critical Chain Projektmanagement Methode mit Meilensteinen, die sich terminlich verschieben können.

Herausforderungen und Chancen

Die Critical Chain Projektmethode bedeutet eine „Kulturveränderung“ im Projektmanagement und stellt einen Paradigmenwechsel dar. Sowohl das Verhalten als auch die Prozesse ändern sich bei der Anwendung dieser Projektmethode. Sie garantiert den Projektbeteiligten keine schnelleren Durchlaufzeiten, doch sie ermöglicht es, das angestrebte Ziel, Projekte in Time, Budget und Quality zu führen und abzuschließen.

Grundlegende Elemente der Critical Chain Planung

  • Die Nutzung der TOC (Theory of Constraints) Prozessschritte während des gesamten Projektes.
  • Befreiung alle Vorgänge von versteckten Sicherheiten.
  • Iteratives Vorgehen und kein Multitasking bei Vorgängen und Aktivitäten.
  • Verzicht auf terminierte Meilensteine.
  • Die Arbeit soll asap begonnen und Ergebnisse schnellst möglich weitergereicht werden.
  • Absolute Transparenz in der Projektplanung.
  • Steuerung nicht nur nach Fortschritt, sondern nach Pufferverbrauch.

[Bild: Fotolia.com]

Dazu im Management-Handbuch

Ähnliche Artikel