Demografischer WandelHandlungsfelder im Personalmanagement erkennen
In besondere Bedrängnis werden diejenigen Unternehmen in den nächsten 10 bis 20 Jahren kommen, die ihre Belegschaften in den letzten 15 Jahren durch Vorruhestandsregulierungen abgebaut und bei der Ausbildung und der Einstellung jüngerer Mitarbeiter restriktiv vorgegangen sind. Diese Unternehmen bedürfen um so dringlicher einer zukunftsorientierten Personalarbeit. Denn was die demografische Entwicklung für die Personalpolitik bedeutet, lässt sich wie folgt zusammenfassen:
- Die Zahl der Auszubildenden, Hoch- und Fachhochschule-Absolventen sinkt ab 2010 kontinuierlich.
- Spätestens ab 2015 verschärft sich der Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften, wenn die geburtenstarken Jahrgänge in Rente gehen.
- Vor allem an qualifizierten Arbeitskräften wird es mangeln.
- Die Bindungswilligkeit qualifizierter Fach- und Führungskräfte wird tendenziell sinken.
- Die Belegschaften überaltern sukzessive.
- Ältere Mitarbeiter müssen länger arbeiten, bis sie in Rente gehen können.
- Die Zuwanderung ausländischer Arbeitnehmer ist keine Lösung, weil es oft an den erforderlichen Qualifikationen fehlt.
- Ohne aktive, gesundheitsfördernde Maßnahmen steigen die krankheitsbedingten Ausfallkosten der Unternehmen infolge überalternder Belegschaften.
- Die zukünftigen Anforderungen an die Tätigkeit der Mitarbeiter steigen weiter.
- Die Gehälter qualifizierter Fach- und Führungskräfte werden steigen.
- Der Kampf um die besten Talente nimmt zu.
Wie sich diese Entwicklungen auf Unternehmen auswirken, hängt davon ab, ob sie sich den Herausforderungen stellen oder nicht. Damit es gelingt, die Personalpolitik strategisch neu auszurichten, bedarf es in jedem Fall eines klaren und eindeutigen Bekenntnisses der Unternehmensleitung, die Herausforderungen und Auswirkungen des demografischen Wandels auf die qualitative und quantitative Personalverfügbarkeit proaktiv anzugehen.
Abbildung 1 zeigt, dass es einige Handlungsfelder gibt, die es im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel zu bearbeiten gilt. Sie reichen vom Personalmarketing und Recruiting über die Potenzialerkennung und –förderung bis hin zur Gesundheitsförderung und Qualifizierung älterer Mitarbeiter.
Um die Weichen von Beginn an richtig zu stellen und um ein effizientes Vorgehen zu sichern, sollte zunächst der konkrete Handlungsbedarf identifiziert werden. Dazu empfiehlt es sich zunächst eine Alterstrukturanalyse im Unternehmen durchzuführen mit Trendfestschreibung in Fünf- oder Zehnjahresschritten.
Die Analyse der betrieblichen Alters- und Kompetenzstruktur ermöglicht einen differenzierten Blick auf die derzeitige betriebliche Altersstruktur und auf deren zukünftige Entwicklung sowie den absehbaren qualitativen Personalbedarf. Teilweise liegen diese Daten schon elektronisch aufbereitet vor und müssen nur noch punktuell ergänzt beziehungsweise aktualisiert werden. Diese unter strategischen Aspekten aufbereiteten Personaldaten zeigen in qualitativer Hinsicht, welche Kompetenzen derzeit im Unternehmen vorhanden sind, noch ausgebaut oder zukünftig benötigt werden.
Hier spielen in entscheidendem Maße auch die Anforderungen aus der Unternehmensentwicklung eine Rolle. Wohin will sich das Unternehmen entwickeln? Welche Märkte sollen erschlossen werden? Wie wird sich die zukünftige Technologie entwickeln? Dies sind nur einige Aspekte, die bei dieser Fragestellung zu klären sind. Bei der quantitativen Darstellung der Altersstruktur sollte mit Modellszenarien gearbeitet werden. Die gegenwärtige Alterstruktur wird beispielsweise in zwei 10-Jahresschnitten verschoben. Diese modellhafte Betrachtung macht deutlich, wo die personellen Schwachstellen bei der zukünftigen Personalrekrutierung liegen werden. Dabei werden idealer Weise folgende Annahmen getroffen:
- bestimmtes Verrentungsalter,
- Zahl der Ausbildungsübernahmen,
- Neueinstellungen,
- Abgänge durch Verrentung,
- natürliche Fluktuationsrate.
Zusätzlich durchgeführte Kompetenz- und Qualifikationsbedarfsanalysen liefern verlässliche Erkenntnisse, wo ein Unternehmen personalpolitische Schwachstellen hat und was zu tun ist, um dem entgegenzuwirken.
Die Ergebnisse dieser Analysen sollten in extern moderierten Strategieworkshops, an denen Geschäftsführung, Personalentscheider und Betriebsrat teilnehmen sollten, erörtert werden, um dann die entsprechenden Handlungsfelder zu definieren. Diese können sich durchaus von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. Im nächsten Schritt werden die strategischen Ziele für die Personalarbeit und Personalentwicklung abgeleitet. Beginnen Sie nun, operative Maßnahmen auf Basis der definierten Ziele und Strategien umzusetzen. Wichtig: Die Effizienz dieser Maßnahmen ist regelmäßig zu kontrollieren.
Ein Lenkungsausschuss steuert und überwacht den gesamten Prozessablauf (s. Abb.2). In diesem Gremium laufen die Fäden zusammen, und es werden dort alle relevanten Entscheidungen im Rahmen des Gesamtprojektes getroffen.
Die Erfahrung lehrt, dass Unternehmen auf Ereignisse sehr häufig entweder gar nicht oder aktionistisch agieren. Ursache ist meist, dass das Tagesgeschäft sämtliche Ressourcen absorbiert und die Zeit für planvolle Strategien fehlt. Auch hinsichtlich des demografischen Wandels wird dies vermutlich wieder so sein. Darauf deuten erste Erkenntnisse und Studien hin.
Doch es gibt noch einen dritten Weg. Und der lautet: Beginnen Sie ab sofort damit, sich dem demografischen Wandel zu stellen. Je schneller sich Ihr Unternehmen auf die Folgen des demografischen Wandels einstellt und durch ein zukunftsweisendes Personalmanagement vorbereitet, desto größer sind Ihre Chancen, aus der Not eine Tugend zu machen und durch ein professionelles Personalmanagement einen echten Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Kostenloser Online-Test:
Hier können Interessierte kostenfrei online testen, wie gut ihr Unternehmen bereits für den demografischen Wandel gerüstet ist: www.pe-toolbox.de/...
Literaturempfehlung:
Teil 2 dieser Serie: Wirksame Strategien zu Personalmarketing und Recruiting
[Bild: Fotolia.com]