DiagnoseViele IT-Mitarbeiter werden krank durch Projektarbeit

Die viel gelobte Projektarbeit hat in Wahrheit negative Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Eine Studie für den IT-Bereich deckt auf, warum das so ist und welche Abhilfen es gibt.

Projektarbeit wird von den Wirtschaftsunternehmen immer wieder als „gute Arbeit“ angesehen. Als Grund dafür nennen die Beteiligten den hohen Grad an Autonomie und Freiheit, der dem einzelnen durch diese Organisationsform von Arbeit entstünde. Ein Blick in die bisherige arbeitswissenschaftliche Forschung zeigte jedoch, dass Fragen der Belastung von Mitarbeitern weitgehend ausgeklammert wurden. Eine Forschungslücke tat sich auf.

Das Institut für Arbeit und Technik (IAT) aus Gelsenkirchen ist in diese Lücke gestoßen und beweist mit seinem Forschungsprojekt „Nachhaltigkeit in der Projektarbeit“, dass Projektarbeit durchaus mit hohen Belastungen für die beteiligten Mitarbeiter verbunden ist. Die Untersuchung bezieht sich auf die IT-Branche, in der der größte Teil der Arbeit in Form von Projekten abläuft.

Projektarbeit

Projektarbeit ist im Vergleich zu traditionellen Arbeitsformen durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • Die Arbeitsaufgaben sind eher unstrukturiert und wenig routinisiert.
  • In der Bearbeitung und im Kontakt mit dem Kunden ergeben sich immer wieder neue Anforderungen.
  • Die Kooperation in den Projektgruppen findet nicht dauerhaft statt, sondern ist temporär und problembezogen.
  • Die Mitarbeiter sind häufig für mehrere Projekte oder Aufträge gleichzeitig zuständig und müssen ihren Arbeitseinsatz individuell koordinieren.
  • Durch erweiterte Kooperationsbeziehungen gibt es nicht selten über formale Weisungsstrukturen hinausgehende Abhängigkeiten, etwa bei Informationen oder notwendigen Vorarbeiten.

Um eine Antwort auf die Frage zu erhalten, welchen Belastungen Mitarbeiter der IT-Branche am Arbeitsplatz ausgesetzt sind beziehungsweise wodurch diese entstehen, stellte das IAT im Wesentlichen folgende Fragen:

  • Welchen besonderen Belastungen und Lernrestriktionen sind Projektteams im IT-Bereich ausgesetzt?
  • Wie verändern sich die erlebte Beanspruchung und das Leistungsverhalten im Projektverlauf? Welche Rolle spielen dabei kritische Ereignisse wie zum Beispiel „Meilenstein“-Termine mit Abnahmen oder akute Teamkonflikte?
  • Wie wirken sich die besonderen Konstitutions- und Handlungsbedingungen der Projektarbeit auf die Gesundheit, Kompetenzentwicklung, Motivation und das Projektergebnis aus?

Projekte belasten – psychisch und physisch

Ansatzpunkt der Untersuchung ist das Konzept der Widersprüchlichen Arbeitsanforderungen von Manfred F. Moldaschl. Danach entsteht psychische Belastung, wenn Arbeitende mit Widersprüchen zwischen Handlungsanforderungen, Regeln und verfügbaren Ressourcen konfrontiert werden. Diese hindern sie am Erreichen des Arbeitszieles und sind für sie mit direkten negativen Auswirkungen (zum Beispiel Zusatzaufwand, Zeitdruck) verbunden.

Die Forscher stellten insgesamt 92 konkrete Belastungssituationen fest, von denen 83 (90 Prozent) auf widersprüchliche Anforderungen zurückzuführen sind.

1. Widersprüchliche Anforderungen

Hierunter fallen Zeitdruck und Zusatzaufwand, die entstehen, wenn während des Arbeitsprozesses immer neue Anforderungen und Änderungswünsche an die Projektteams herangetragen werden. Und das bei Einhaltung von Terminen und Kostenlimits. Stress erleben die Mitarbeiter auch dann, wenn sie in mehreren Projekten gleichzeitig eingesetzt werden. Sie finden es zudem als sehr belastend, wenn zum Beispiel Kunden zusätzlich im Projekt weisungsbefugt sind und damit mehrere Projektverantwortliche existieren.

2. Kritische Ereignisse

Auch kritische Ereignisse im Projekt spielen eine wichtige Rolle bei der Entstehung von Stress. Maßgeblichen Einfluss auf das Befinden der Beschäftigten haben emotionale Belastungen. Diese entstehen zum Beispiel durch sich aufschaukelnde Konflikte mit Kunden, Vorgesetzten und Kollegen, aber auch Vertragsprobleme mit dem Kunden, die auf das Projektgeschehen durchschlagen. Letztlich auch die Ankündigung eines massiven Arbeitsplatzabbaus im Unternehmen. All das wirkt sich insgesamt negativ auf die Motivation und die Leistungsfähigkeit aus.

3. Autonomie und Kooperation

Die in der öffentlichen Diskussion als positiv genannten Kooperationsmöglichkeiten und hohen Autonomiegrade relativiert die Studie erheblich: So bleibt beispielsweise die Mehrheit der Projektmitarbeiter von der Gestaltung der Rahmenbedingungen und des Ressourceneinsatzes weitgehend ausgeschlossen.

4. Burnout-Risiko

Stichwort

Burnout wird verstanden als ein chronischer Prozess des Erschöpfens der eigenen körperlichen und seelischen Reserven. Er ist gekennzeichnet vom Gefühl, durch die Arbeit ausgelaugt und ausgebrannt zu sein.

Die Symptome von Burnout umfassen dabei Gefühle exzessiver Müdigkeit und Energielosigkeit, eine erhöhte „Dünnhäutigkeit” und Ungeduld in Belastungssituationen, Demoralisierung, Gleichgültigkeit und Zynismus.

Die Untersuchung der monatlichen Anspannungswerte zeigt: Projektmitarbeiter, die acht Wochen und länger in hohem Maße angespannt sind, leiden signifikant häufiger unter chronischer Erschöpfung als ihre Kollegen mit zwischenzeitlichen Erholungsphasen. Bei ihnen ist das Burnout-Risiko deutlich erhöht.

5. Gesundheitsrisiko

Die Teilnehmer der Studie weisen gegenüber dem Durchschnitt aller Beschäftigten ein deutlich erhöhtes gesundheitliches Risiko auf: 41 Prozent der Befragten zeigen massive Anzeichen einer chronischen Erschöpfungssymptomatik, 31 Prozent konnten nach eigener Aussage nach der Arbeit nicht mehr „abschalten“, was als Vorstufe zum Burnout gilt.

Was getan werden sollte, um Abhilfe zu schaffen

Das IAT schlägt aus arbeitswissenschaftlicher Sicht folgende Lösungsmöglichkeiten vor, um gesundheitsgefährdende Belastungssituationen künftig zu vermeiden:

  • Stärkung der Verhandlungsautonomie: Die Rahmenbedingungen der Projektarbeit sollten auch zum Gegenstand der Verhandlung mit dem Kunden gemacht werden.
  • Zeitnahe Erholung: Regelmäßige Erholungspausen bei der Arbeit und ein konsequentes Freihalten der Wochenenden; dies muss allerdings von allen akzeptiert und auch „gelebt“ werden; keine verordneten „Zwangspausen“.
  • Entwicklung von Sensibilität: Schulungen oder Workshops zum Arbeits- und Erholungsmanagement für Führungskräften und Mitarbeiter können zu einer Problemsensibilisierung beitragen.
  • Reflexion: Die Reflexion kritischer Projektsituationen ist wichtig, um die Prozesse zu optimieren und langfristig für eine Entlastung der Projektbeschäftigten zu sorgen.

Hinweis

Für die Studie wurden sieben Projektgruppen aus vier Unternehmen der IT-Industrie untersucht. Fünf dieser Projekte waren in Großunternehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeitern in Deutschland angesiedelt, zwei in einem 'Start-up’-Unternehmen im Bereich Multimedia.

Zur Untersuchung der Fragestellungen wurden über einen Zeitraum von durchschnittlich 16 Monaten Intensivfallstudien in Projekten durchgeführt, bei denen verschiedene qualitative und quantitative Methoden zur Anwendung kamen. Zur Analyse der betrieblichen Rahmenbedingungen wurden unter anderem 15 Experteninterviews mit Geschäftsführungen, Betriebsräten sowie den Projektleitern zu Fragen der Wettbewerbssituation, Arbeitsorganisation, Arbeitszeit- und Personaleinsatzstrategien durchgeführt.

Zur Ermittlung von Beanspruchungsverläufen und der darauf einwirkenden kritischen Ereignisse kam ein standardisiertes „Befindenstagebuch“ zum Einsatz: Dieser kurze, einseitige Befindensbogen wurde den Projektmitarbeitern über einen Zeitraum von zwölf Monaten alle vier Wochen per E-Mail zugesandt.

http://www.iatge.de

[dw, Bilder: photocase]

Dazu im Management-Handbuch

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