EffektivErfolgsmessung im Business-Coaching mit Six Sigma

Coaching wird nach der Qualitätsspezifikation für Einzel-Coaching PAS 1029 als eine Dienstleistung definiert. Der Erfolgsmessung von Coaching als einer Methode der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in Unternehmen kommt eine immer höhere Bedeutung zu. Die Berechnung eines Return-on-Investments ROI für Personalentwicklungsmaßnahmen stellt dabei die Forschung und Praxis vor eine neue Herausforderung. Mit Six Sigma hält ein Ansatz Einzug in das Personalcontrolling, der den Anforderungen gerecht werden kann.

Mit der Durchführung psychologischer Evaluierungsverfahren im Coaching, die qualitative Erfolge (zum Beispiel Verhaltensänderungen) messen können, lassen sich nur bedingt Aussagen auf ökonomische Wirkungen in Unternehmen ableiten. So ist eine direkte Amortisationsrechnung von Investitionen in Personalentwicklungsmaßnahmen, wenn überhaupt, nur näherungsweise möglich. Für das Business-Coaching ist eine ROI-Analyse von Personalentwicklungsmaßnahmen (z.B. Coaching) unter dem Aspekt zielorientierter Einsatz von Ressourcen, insbesondere finanzieller Mittel, unabdingbar.

Six Sigma hat sich als Verfahren zur Verbesserung der Qualität von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen in allen Bereichen von Unternehmen durchgesetzt. Sowohl in Dienstleistungs- als auch in Industrieunternehmen dient Six Sigma als Basis für die Erhöhung von Kundenzufriedenheit und eine nachhaltige Ergebnisverbesserung.

Technisch betrachtet ist Six Sigma (griechischer Buchstabe, der in der Statistik als Maß für die Standardabweichung von einem Mittelwert verwendet wird) ein Maßstab für die Fähigkeit eines Prozesses, die Kundenanforderungen zu erfüllen. Gelingt es einen Prozess so zu gestalten, dass in nur 3,4 Fällen je 1 Million Möglichkeiten, die Kundenanforderungen nicht erfüllt werden, spricht man von einer so genannten Six Sigma Qualität.

Dies würde einem Perfektionsgrad von 99,99966 Prozent entsprechen. Um ein Gefühl für diesen Anspruch zu bekommen soll dieses Beispiel dienen. Ein Autofahrer hat die Aufgabe, genau in der Mitte einer Strecke von 1.000 Kilometern Länge anzuhalten. Dies würde bei einem Six-Sigma Niveau bedeuten, dass er sein Auto zwischen Kilometer 499,998 und 500,002 zu parken hätte. Sein Halteraum ist auf genau 4 Meter reduziert.

Dies ist selbstverständlich ein sehr hoher Anspruch und zeigt, dass es einer permanenten Entwicklung des Prozesses bedarf, sich diesem Niveau anzunähern. Wenn nun von Qualität und Erfolgsmessung im Business-Coaching gesprochen wird, dann ist Six Sigma ein geeigneter Ansatz zur Verbesserung der Qualität im Coaching zum einen und zur Erfolgsmessung von Coachingdienstleistungen in Unternehmen zum anderen.

Im folgenden soll der Aspekt der Erfolgsmessung von Business-Coaching im Vordergrund stehen.

Um das Verständnis für den Six Sigma Ansatz zu vertiefen, werden zuerst die wesentlichen Grundzüge und Zielsetzungen veranschaulicht um dann anhand des Beispiels für einen Vertriebsprozess die Möglichkeiten für die Erfolgsmessung von Business-Coaching darzustellen.

Die wichtigste Messgröße im Rahmen des Six-Sigma-Ansatzes ist die Variation von Prozessen, d.h. die Streuung von Ist-Werten um einen definierten Zielwert.

Zum Beispiel streuen die Aufsetzpunkte von Flugzeugen beim Landen um einen definierten idealen Aufsetzpunkt auf der Landebahn. Trotz aller Bemühungen den Idealpunkt anzustreben, ist eine Punktlandung kaum zu realisieren.

Dabei wird ein Niveau von 6 Sigma erreicht, wenn für einzelne Prozessmerkmale pro 1 Million Möglichkeiten auf lange Sicht nur 3,4 Fehler vorkommen. Ein Wert von 3,4 Fehlern pro 1 Million Möglichkeiten wird dann erreicht, wenn die Spezifikationsgrenzen (Grenzen zulässiger Werte) 6 Sigma (Standardabweichungen) vom Zielwert entfernt liegen und der Durchschnittswert dieses Merkmals sich im Zeitverlauf – trotz aller Maßnahmen der Prozesssteuerung – um nicht mehr als 1,5 Standardabweichungen vom Zielwert abweicht. Der Zielwert stellt den idealen Wert für das Merkmal dar, bei dessen Erreichen die Zusatzkosten minimal werden. Ausgehend von vorhersagbaren Leistungen wird versucht die Streuung der Prozessleistung um den Mittelwert gering zu halten und die Zentrierung des Mittelwerts auf den Zielwert hin zu verbessern.

DMAIC-Zyklus als Verbesserungsprozess

Für die Einführung von Six-Sigma in Unternehmen hat sich der DMAIC-Zkylus etabliert. Der Prozess beschreibt die Vorgehensweise zur Etablierung des Six Sigma Ansatzes in Unternehmen. Dabei zeigt der DMAIC-Zyklus, dass Qualitätsmanagement ein permanenter Lernprozess der Verbesserung darstellt.

Die Prozessschritte bestehe im wesentlichen aus folgenden Inhalten:

  • D – Define
    * Anforderungen, Erwartungen und Zielsetzung ermitteln
    * Mögliche Fehlerquellen identifizieren
    * Derzeitigen Prozess beschreiben
  • M - Measure
    * Messgrößen definieren
    * Daten sammeln
    * „Sigma“ ausrechnen
  • A – Analyse
    * Daten und Prozess analysieren
    * Fehlerursachen ermitteln
    * Verbesserungspotenziale quantifizieren
  • I – Improve
    * Erarbeiten der Lösungen
    * Kosten/Nutzen analysieren
    * Piloten durchführen
    * Implementierung planen
  • C - Control
    * Verbesserungen und Lösungen institutionalisieren
    * Ergebnisse des neuen Prozesses kontinuierlich überwachen

Wie wird Six Sigma gemessen?

Die Berechnung von Six Sigma kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Die unten aufgeführte Abbildung weist eine einfache Berechnungsmethode auf, die sich im Business-Coaching anwenden lässt. Hierbei wird bewusst eine vereinfachte Darstellung gewählt, so dass einige Unschärfen bestehen.


Der Anteil fehlerfreier Einheiten wird aus dem Quotienten der Anzahl fehlerfreier Einheiten zur Anzahl produzierter Einheiten gebildet. Die zu eins komplementäre Menge ergibt die Fehlerrate. Wird sie durch die Anzahl von identifizierten Fehlerquellen dividiert, so resultiert hieraus die Fehlerquote. Multipliziert mit der Zahl eine Million ergeben sich die Fehlermöglichkeiten pro eine Million Einheiten, die so genannten Defects per Million opportunities (DPMO). Aus einer statistischen Tabelle lässt sich hierzu unmittelbar das entsprechende Sigma-Niveau ablesen.

Ein Berechungsbeispiel verdeutlicht die Rechenschritte:

Das Unternehmen GE-Mobilienleasing in Deutschland musste im Jahr 1977 seit längerer Zeit eine ungewöhnlich hohe Fluktuation der Mitarbeiter verkraften. Die Kündigungsquote erreichte bis zu 43 Prozent im Jahr. Die Mitarbeiter waren vor allem mit den fehlerhaften Gehaltsabrechnungen unzufrieden. Im DMAIC-Prozess wurden 9 mögliche Fehlerquellen identifiziert. Bei 107 Beschäftigten wurden 1284 Gehaltsabrechnungen im Jahr erstellt. 61 Klagen wurden registriert.


Das Qualitätsniveau vor Beginn des Verbesserungsprozesses betrug 4,1 Sigma. Nach dem der Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt wurden verringerten sich die Reklamationen bei den Gehaltsabrechnungen auf 10 pro Jahr, was einem Sigma-Niveau von 4,65 entspricht.

Six Sigma zur Erfolgsmessung im Business-Coaching

Die Anwendung des Six Sigma Ansatzes zur Messung von Erfolgen im Bussiness Coaching ist noch relativ neu. Die ersten Erfahrungen in Pilotprojekten liegen vor. Die Ergebnisse sind viel versprechend. Ein Vorteil des Ansatzes liegt in der Vergleichbarkeit der statistischen Grundlage, wie sie auch in psychologischen Messverfahren angewendet werden. Sein Einsatz findet das Konzept da, wo Verbesserungen in Prozessen (Führungs-, Vertriebs-, Service- und Back Officeprozesse) das Ziel sind. Bei persönlichen Anliegen im Coaching (z.B. Reflektion von Persönlichkeitsmerkmalen) ist das Verfahren nicht einsetzbar.

Der Six Sigma Ansatz hat zum Ziel den zu Grunde liegenden Prozess zu optimieren, so dass sich die gemessenen Mittelwerte der Prozessleistung dem Zielwert annähern und sich die Streuung der Mittelwerte (die Variation) verringert. Somit ist der Six Sigma Ansatz ein handlungs- und ressourcenorientierter Ansatz der den Zielen des Business-Coachings entspricht.

Im Vertriebscoaching beispielsweise werden derzeit klassische Kennzahlen (wie Absatz- oder Umsatzwerte, Aktivitätenkennzahlen) zur Messung des Coachingerfolgs herangezogen. Hierbei handelt es sich um Punktwerte als Zielgrößen. Wie wir gesehen haben, geht Six Sigma davon aus, dass jeder Prozess einer natürlichen Variation (Streuung) unterliegt und die Erreichung von Punkwerten (Zielerreichung = 100%) nur zufällig möglich ist. Deshalb nimmt der Six Sigma Ansatz eine zulässige Streuung von +/-1,5 Sigma (Standardabweichungen) um den Mittelwert an.

Es muss in der Hinsicht hinterfragt werden, ob klassische Kenngrößen geeignet sind, um den Coachingerfolg zu messen. Zu viele Faktoren, die nicht im Rahmen des Coachings beeinflusst werden können, fließen in die Bewertung ein. Anders verhält es sich beim Six Sigma Ansatz. Die Ziele sind wie oben dargelegt anders definiert. Zur Erreichung der Ziele (Reduzierung der Variation) sind drei Wege denkbar:

  1. Verbesserung der Vorhersagbarkeit von Prozessergebnissen
  2. Reduzierung der Streuung des Prozessergebnisses
  3. Verbesserung der Zentrierung zum Zielwert

Diese Ziele haben einen dynamischen und prozessorientierten Charakter. Dieser eignet sich wesentlich besser zur Abbildung von Erfolgen im Coaching. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen.

Ein Finanzdienstleistungsunternehmen hat ein Vertriebsteam, in dem 10 Mitarbeiter einen Pool von Kunden eines Segmentes betreuen. Die Problemstellung war eine unzureichende Zielerreichung bei den Vertriebszielen. Eine Auswertung der durchschnittlichen Zielereichungsgrade für das Vertriebsteam (siehe Abbildung) zeigte, dass in den letzten 12 Monaten der Zielwert von 100 Prozent pro Monat einmal erreicht, bzw. übererfüllt wurde. Der durchschnittliche Zielerreichungsgrad lag bei 67,2 Prozent und die Standardabweichung betrug 25,6 Prozent. Dies weist auf eine breite Streuung der Zielerreichungsgrade hin. Die Berechnung des Sigma-Wertes wurde wie folgt vorgenommen:

Bei 10 Mitarbeitern im Team und einem monatlichen Controllingzyklus ergeben sich im Jahr 120 Messungen. Zur Erhebung möglicher Fehlerquellen wurde der Verkaufsprozess herangezogen. Die Analyse ergab 28 mögliche Fehlerquellen, diese wurden im Rahmen der Prozessanalyse auf 7 wesentliche Fehlerquellen verdichtet. Die Analyse der einzelnen Zielerreichungsgrade der Teammitglieder ergab, dass von den 120 Messungen (Controlling der Zielerreichungsgrade) 98 Verbesserungspotenziale aufzeigten. Im nächsten Schritt wurde der Sigma-Wert berechnet. Folgende Darstellung zeigt die Rechenschritte. Der Sigma-Wert zur Ausgangssituation betrug 2,69 Sigma, was 116.667 Fehler pro 1 Million Möglichkeiten (DPMO) ergibt. Auf Basis weiterer Auswertungen der vorhandenen Daten wurde für das Projekt ein mittelfristiger Ziel-Sigma-Wert von 2,97 definiert. Das bedeutet, dass anstatt der bisher 98 verbesserungsfähigen Zielerreichungsgrade nur noch 60 einen „Fehler“ (Abweichung) aufweisen dürfen. Dies entspricht einem DPMO von 71.429 Fehlern pro 1 Million Möglichkeiten.

Für das Projekt wurde gemäß dem Six Sigma Ansatz ein dreistufiges Zielsystem entworfen.

  1. Verbesserung der Vorhersagbarkeit von Prozessergebnissen
    * Durchlauf des DMAIC-Prozesses
    * Aufbau mit Coaching beeinflussbarer Handlungsgrößen abgeleitet aus den 7 möglichen Fehlerquellen und Definition eines Maßnahmenplans
    * Schaffung von Wahrscheinlichkeitsaussagen über das Verhalten der Zielgrößen auf Basis von Benchmarks
  2. Reduzierung der Streuung des Prozessergebnisses
    * Reduzierung der Streuung der einzelnen Zielerreichungsgrade von 25,5 Prozent auf 8 Prozent in zwei Zeitintervallen.
  3. Verbesserung der Zentrierung zum Zielwert
    * Stufe 1: Zentrierung des Mittelwertes auf die untere Spezifikationsgrenze von 78 Prozent (zulässiger Mindestwert für die Zielerreichungsgrade, gemessen an Vergleichswerten anderer Gruppen)
    * Stufe 2: Zentrierung des Mittelwertes auf den Zielwert von 100 Prozent mit Angabe von Spezifikationsgrenzen zum Zielwert 2,97 Sigma.

Die Pilotierung zu diesem Projekt ist derzeit im Gange. Die Durchführung von Business-Coaching mit einer Erfolgsmessung nach Six Sigma erfordert einen genau definierten zeitlichen Plan. Da es sich um eine nachhaltige Verbesserung eines Prozesses handeln soll, sind Zeiträume von 6 bis 18 Monate einzuplanen. Aus Untersuchungen im Bereich des Changemanagements ist bekannt, dass nachhaltige Veränderungen erst nach mindestens 6 Monaten zu erkennen sind. Des Weiteren darf die Tatsache nicht übersehen werden, dass Prozessoptimierungen, auch im Business-Coaching, eine Anlaufphase besitzen. In der Anlaufphase werden die Prozessschritte analysiert und ggf. angepasst.

Als Fazit kann man sagen, dass der Six Sigma Ansatz zur Messung von Erfolgen im Business Coaching für eine Vielzahl von Problemstellungen anwendbar ist. Genauere Untersuchungen und weitere Praxistests werden derzeit durchgeführt. Eine ROI-Betrachtung sowie eine Amortisationsrechnung von Investitionen für das Business-Coaching sind möglich, insofern sich die Verbesserungen im Rahmen der Prozessoptimierung monetär ausdrücken lassen. Dies ist im Allgemeinen der Fall. Das Personalcontrolling ist um eine wichtige Facette reicher, so dass sich ökonomische Wirkungen aus Personalentwicklungsmaßnahmen, insbesondere dem Business Coaching, konkret und messbar ableiten lassen.

Dazu im Management-Handbuch

Ähnliche Artikel

Gesundheitstipps