Eigenverantwortliche Mitarbeiter als attraktives Personal

Menschen sind verschieden, ob im Beruf oder privat. Manche gehen neue Herausforderungen mit der Haltung an: „Das kann ich nicht.“ Und wenn überhaupt, gehen sie diese Herausforderungen auch entsprechend zögerlich an, was dann am Ende auch die Erfolgswahrscheinlichkeit schmälert. Andere wiederum denken bei derselben Herausforderung vielleicht ähnlich, doch sie gelangen zu der Überzeugung, diese neue Herausforderung irgendwie bewältigen zu können. Schließlich hätten sie auch schon andere gemeistert. Entsprechend zuversichtlich sind sie – und werfen auch die Flinte nicht gleich ins Korn, wenn sie zunächst scheitern sollten. Vielmehr wagen sie einen zweiten, wenn nicht gar dritten und vierten Versuch.

Wie selbstbewusst und zuversichtlich Menschen neue Aufgaben angehen, hat oft wenig mit ihren realen Fähigkeiten zu tun. So kommt es in Unternehmen immer wieder vor, dass bestimmte Mitarbeiter aufgrund ihrer Biografie für das Lösen gewisser Aufgaben eigentlich prädestiniert sind. Werden sie jedoch mit den konkreten Aufgaben konfrontiert, verlässt sie der Mut. Andere wiederum, denen das Lösen bestimmter Aufgaben nicht auf Anhieb zugetraut wird, gehen selbstbewusst und beherzt ans Werk. Das zeigt: Wie wir auf Herausforderungen reagieren, wird weitgehend von unseren Überzeugungen bestimmt beziehungsweise unserer subjektiven Gewissheit: „Irgendwie kann ich die Aufgabe schon lösen. Auch wenn ich jetzt noch nicht weiß wie.“ Der kanadische Psychologe und Lerntheoretiker Albert Bandura war denn auch überzeugt: Neben der Motivation beruhen auch die Emotionen und Handlungen, mit denen Menschen auf neue und schwierige Anforderungssituationen reagieren, mehr auf dem, was sie glauben, als auf objektiven Tatsachen.

Bandura prägte vor zirka 30 Jahren den Begriff der Selbstwirksamkeitserwartung („perceived self-efficacy“). Er bezeichnet in der Psychologie den Grad der Gewissheit in Bezug auf eine Person, mit ihrer Kompetenz gewisse Aufgaben erfolgreich lösen zu können, sei es alleine oder mit – selbst organisierter – Unterstützung. Diese Erwartungshaltung ist bei Menschen verschieden stark ausgeprägt, nicht nur aufgrund ihrer realen Kompetenz. Während manche, bildhaft gesprochen, eher auf Erfolg programmiert sind, sind andere eher auf Misserfolg programmiert. Entsprechend verarbeiten sie auch Rückschläge:

Denkweise eines selbstwirksamen Mitarbeiters:

„Dass es nicht klappte, lag nicht an meiner Kompetenz, sondern an den ungünstigen Rahmenbedingungen.“

oder:

„Es lag an meiner mangelnden Erfahrung. Ich werde also noch einen Versuch starten und das durch den Misserfolg gelernte Wissen direkt umsetzen.“

Selbstwirksame Personen reflektieren durchaus ihr Tun, ein Fehlversuch ist für sie aber kein Anlass, grundsätzlich an sich und ihrer Kompetenz zu zweifeln.

Denkweise eines wenig selbstwirksamen Mitarbeiters:

„Ich habe doch gleich gewusst, dass ich das nicht kann und daran wird sich auch nichts ändern.“

Wenig selbstwirksame Mitarbeiter werden keinen zweiten Versuch starten und wenn doch, dann nur widerwillig oder weil sie der Chef dazu anhält. Entsprechend hoch ist die Wahrscheinlichkeit eines erneuten Scheiterns. Dieses Scheitern wirkt sich wiederum negativ auf die Erwartung aus, mit der die Person künftig ähnliche Herausforderungen angeht.

Beim Kontakt mit Menschen lässt sich immer wieder konstatieren: Selbstwirksame Personen haben nicht nur sporadisch, sondern auch meistens Erfolg. Weil sie in ihre Kompetenz vertrauen, gehen sie schwierige Aufgaben deutlich beherzter an als jemand, der an sich und seinem Können zweifelt. Selbstwirksame Menschen zeigen auch eine höhere Ausdauer und Frustrationstoleranz beim Umgang mit Rückschlägen, was wiederum die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht. Der Erfolg steigert wiederum ihr Selbstvertrauen, so dass sie stets schwierigere und komplexere Aufgaben in Angriff nehmen.

Ein solides, gewachsenes Vertrauen in unsere eigene Kompetenz, Herausforderungen zu meistern, wird auch für das Berufsleben beziehungsweise den beruflichen Erfolg immer wichtiger. Hier sehen wir uns zunehmend mit der Anforderung konfrontiert flexibel zu bleiben. Der zentrale Grund dafür: Da sich das wirtschaftliche Umfeld der Unternehmen in immer kürzeren Zeitabständen ändert, müssen diese auch in stets kürzeren Zeitabständen ihre bisherigen Lösungs- und Handlungsstrategien überdenken und den geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Das erfordert Mitarbeiter, die ihrerseits bereit sind, ihre Denk- und Handlungsroutinen zu hinterfragen, bei Bedarf anzupassen oder sogar komplett aufzugeben. Mitarbeiter also, die bereit sind, hinzu- und umzulernen und sich neuen Herausforderungen zu stellen.

Diese Zeichen der Zeit haben die Personalverantwortlichen in den Unternehmen erkannt und deshalb in den letzten Jahren intensiv über das Thema „Employability“, sprich „Beschäftigungsfähigkeit“, debattiert. Sie kamen dabei zu der Erkenntnis: Künftig müssen Mitarbeiter auch über folgende Eigenschaften verfügen:

• Fähigkeit zur Selbstreflexion
• Offenheit für neuen Ideen und Problemlösungen
• Fähigkeit zum Umgang mit ungewohnten Situationen
• Lernfähigkeit und -bereitschaft
• Fähigkeit zum Erkennen und Bereitschaft zum Nutzen von Chancen
• Eigenverantwortung für die eigene Entwicklung und für das Erreichen der Ziele

Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Unternehmen erwarten von ihren Mitarbeitern – zumindest von denen mit einer Schlüsselposition – ,dass sie sich neuen Herausforderungen stellen und diese eigeninitiativ meistern. Sie erwarten von ihnen eine eigenverantwortliche Aneignung von Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sie für ihren Beruf künftig brauchen. Oder anders formuliert: Die Mitarbeiter sollen selbstwirksamer sein!

Faktisch bedeutet dies einen Paradigmenwechsel. Bis vor wenigen Jahren wurde es als Aufgabe der Unternehmen erachtet, die Kompetenz ihrer Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Heute hingegen wird es weitgehend als eine originäre Aufgabe der Mitarbeiter angesehen, selbst für die Attraktivität ihrer Arbeitskraft zu sorgen. Die Mitarbeiter sollen sozusagen Selbstentwickler ihrer eigenen Kompetenz und Persönlichkeit werden. Der firmeninternen Personalentwicklung kommt hierbei nur eine unterstützende Funktion zu.

Doch wie kann eine Person ihre Selbstwirksamkeit erhöhen? Laut Bandura speist sie sich aus vier Quellen:

1. Eigene Erfahrungen im Meistern schwieriger Situationen

Eigene Erfahrungen sind für den Ausbau der Selbstwirksamkeit sehr wichtig. Wer wiederholt die Erfahrung gemacht hat, schwierige Aufgaben lösen zu können, traut sich dies auch künftig zu. Von besonderer Bedeutung sind dabei die sogenannten „Mastery Experiences“. Sie entstehen dann, wenn eine Person mit einer Situation oder Aufgabe konfrontiert wird, von der sie zunächst nicht weiß, wie sie sie lösen soll. Gelingt es dann, die Aufgabe aufgrund eigener Anstrengungen zu lösen, alleine oder mit selbstorganisierter Unterstützung, steigt das Vertrauen in die eigene Kompetenz, für komplexe Aufgaben Lösungsstrategien entwerfen und umsetzen zu können.

2. Lernen an Modellen und von Vorbildern

Beobachtet eine Person, dass andere durch eigene Anstrengungen schwierige Aufgaben lösen, kann das das eigene Vertrauen stärken, solche Aufgaben auch selbst bewältigen zu können. Voraussetzung: Die beobachtende Person muss zwischen sich und der Person, die die Aufgabe löste, eine gewisse Ähnlichkeit erkennen. Dabei kann es sich etwa um eine ähnliche Biografie, Vorerfahrungen oder die Persönlichkeitsstruktur handeln. Denn nur wenn die beobachtende Person sich selbst ähnliche Kompetenzen zuschreibt, entsteht bei ihr ein Gefühl wie: „Wenn der oder die das kann, dann kann ich das auch!“

3. Soziale und emotionale Unterstützung

Auch durch einen ermutigenden Zuspruch anderer Personen gewinnen Menschen Vertrauen in ihre Fähigkeiten. Aber nur dann, wenn sie den Zuspruch als begründet erfahren. Außerdem müssen sie der Person, die ihnen eine positive Rückmeldung gibt, auch tatsächlich die Fähigkeit zuschreiben, ihre Kompetenz beurteilen zu können. Bemerkungen wie „Du schaffst das schon“ bringen deshalb wenig. Positiv auf die Selbstwirksamkeit wirkt sich vielmehr die Gewissheit aus, auf die fachliche oder emotionale Unterstützung anderer zurückgreifen zu können.

4. Physiologische, emotionale Zustände und Reaktionen

Menschen schließen aus ihrer Emotion und ihren physiologischen Reaktionen auf ihre Fähigkeiten, etwa bei Schweißausbrüchen oder Herzrasen. Diese Signale werden so gedeutet, eine bestimmte Aufgabe unter keinen Umständen lösen zu können. Obwohl die eigentliche Machbarkeit noch gar nicht analysiert wurde. Im Extremfall geraten solche Menschen in Panik und ein rationales Betrachten der Aufgabe ist nicht mehr möglich. Daher ist es wichtig, die Ursachen der eigenen Emotionen und physiologischen Reaktionen analysieren zu können. Daraus lässt sich dann ableiten, ob diese der Situation oder Aufgabenstellung angemessen sind oder ob es sich in Wahrheit nur um eine erste Schreck- beziehungsweise Überreaktion handelt.

Die vier Quellen, aus denen sich die Selbstwirksamkeit nach Bandura speist, ermöglichen es, für uns selbst und für andere Personen Lernarchitekturen und -umgebungen zu schmieden, die die Selbstwirksamkeit fördern. Dafür ist es wesentlich, sich regelmäßig Aufgaben zu stellen, die einen auf den ersten Blick zu überfordern scheinen. Denn an diesen Aufgaben wachsen Mitarbeiter, sie tragen sozusagen das Potenzial zum Ansammeln von „Master Experiences“ in sich. Sinnvoll ist es, solche herausfordernden Aufgaben als Projekt zu betrachten und zunächst rational der Reihe nach zu analysieren:

• Welche Teilaufgaben sind damit verbunden?
• Lässt uns die Gesamtaufgabe oder nur gewisse Teilaufgaben erschauern?
• Warum schrecken wir vor der oder den Aufgaben zurück (etwa wegen fehlender Ressourcen und Kenntnissen, aufgrund mangelnder Erfahrung, weil die Lösung ein Aufgeben gewisser Gewohnheiten erfordert oder weil beim Bearbeiten bestimmter Teilaufgaben Konflikte mit Kollegen drohen)?

Danach kann ein vorläufiger Aktionsplan erstellt und aus den Teilaufgaben Teilziele abgeleitet werden, die es auf dem Weg zum großen Ziel zu erreichen gilt. Zudem kann damit begonnen werden, sich selbst die fachliche und emotionale Unterstützung zu organisieren, um den Erfolg zu realisieren.

Das Definieren der Teilziele in dem Projekt und das der Lernziele haben unterschiedliche Funktionen. Bei Teilaufgaben sowie Teilzielen geht es primär darum, einen realistischen Aktionsplan zu erstellen, der mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit dazu führt, die Aufgabe trotz starker Anstrengung erfolgreich lösen zu können. Gleichzeitig ermöglicht das Definieren von Teilaufgaben eine kritische Reflexion, wenn das Projektziel wider Erwarten nicht oder nur teilwiese erreicht wurde. Es ermöglicht Fragestellungen wie: Welche Teilaufgaben wurden mit Bravour gelöst und wo traten Schwierigkeiten auf? Damit kann das eigene empfundene Scheitern relativiert und rationalisiert werden, was wiederum wichtig fürs Selbstvertrauen ist. Außerdem lassen sich so neue Lernfelder sowie -ziele definieren.

Durch die Definition von Lernzielen hingegen sollen wir am Projektende ermitteln können, welche neuen Kompetenzen wir im Verlauf des Projektes gewonnen haben und welche vergleichbaren Aufgaben wir deshalb künftig problemlos meistern. Zudem können wir einen nach wie vor bestehenden Lern- und Entwicklungsbedarf ermitteln. Wenn wir beim Bewältigen von herausfordernden Aufgaben dieses Vorgehen beherzigen, begeben wir uns in eine Lernspirale, die einen systematischen Ausbau unserer Kompetenz bewirkt. Wir steigern zudem unser Vertrauen in unsere Fähigkeit neue, uns bisher unbekannte Herausforderungen zu meistern. Am Schluss entwickeln wir so unsere Selbstwirksamkeit.