EinfühlsamBei Veränderungsprojekten Identifikation schaffen

Restrukturierungen erfordern eine Strategie, die losgelöst ist von operativen Handlungszwängen. Doch auch bei großen Change-Vorhaben dürfen die Mitarbeiter als zentrales Unternehmens-Asset nicht außen vor bleiben.

Gastbeitrag von Evelin Rosenfeld, Geschäftsführerin der Wirtschaftsberatung Rosenfeld & Partner, Berlin*

Kein Change ohne Zustimmung, keine Zustimmung ohne Identifikation, keine Identifikation ohne Strategie.

Dies sind unabdingbare Voraussetzungen für Führungsteams größerer Organisationen, die fundamentale Restrukturierungsmaßnahmen durchführen wollen oder müssen. Häufig werden Projekte dieser Dimension über allzu komprimierte Zielvorgaben eingeleitet und gesteuert. Dabei beherrschen von Zahlen getriebene und formalisierte Vorgehensweisen den Ablauf. Das zentrale Asset „Mensch“ wird noch immer zu wenig berücksichtigt. Wenn neue Vorgaben und Instrumente auf Unverständnis und Widerstand in der Belegschaft stoßen, wurde bereits in der Strategieentwicklung – spätestens jedoch im Strategietransfer – versäumt, die unbilanzierte stille Reserve an persönlichem Engagement und Innovationskraft der Mitarbeiter explizit einzubeziehen.

Die Fakten zu Dauer, Kosten und Imageverlusten von Restrukturierungsprojekten europäischer Großunternehmen sprechen für sich. Eine Systematik zur Strategieentwicklung und zum Strategietransfer hilft, größere Change-Prozesse professionell vorzubereiten und zu begleiten. Sie besteht aus drei Kernelementen:

  1. Die Entwicklung einer umfassenden, tragfähigen Strategie beginnt in der Geschäftsleitung und ist temporär befreit von operativen Handlungszwängen.
  2. Die Strategie definiert zwei Ebenen: Den psychologischen und den sachlichen Entwicklungspfad des Unternehmens.
  3. Der Strategietransfer wird als eigene Instanz vollzogen.

Strategieentwicklung beginnt in der Geschäftsleitung

Strategien sind keine Parolen und keine Deklarationen an den Markt. Sie sind – ursprünglich – das hoch komplexe Instrumentarium einer vorausschauenden Unternehmensleitung. Hier geht es um die systematische Definition langfristiger, das Gesamtunternehmen betreffender Ziele und Wege, die klar genug sind, um handlungsweisend zu sein. Zumeist ist die Geschäftsleitung massiv in operative Entscheidungsprozesse verstrickt. Dies ist nicht nur hinsichtlich der kapazitativen Überlastung problematisch, sondern vor allem hinsichtlich der Stringenz und Wirksamkeit des Strategietransfers in höchstem Maße kontraproduktiv.

Der Fokus verschiebt sich, neue Interessenspositionen eröffnen sich und durch Übergriffe in die Operative werden zudem Verantwortung und Engagement der nachfolgenden Ebenen blockiert. Daher beginnt ein wirksamer Richtungswechsel mit der expliziten Strategiediskussion auf Geschäftsleitungsebene, die frei ist von (akuten) operativen Belangen und sich (temporär) ausschließlich der Definition von langfristigen Gestaltungs- und Positionierungszielen für das Gesamtunternehmen konzentriert.

Quelle: Rosenfeld & Partner

Dies erfordert von beiden Seiten ein hohes Maß an Disziplin und Vertrauen. Doch gleichzeitig ist dies Voraussetzung für einen konsequenten und zielgerichteten Change-Prozess, da auf diese Weise alle Kompetenzen eindeutige Handlungsräume und Verantwortlichkeiten gewinnen.

Der psychologische und sachliche Entwicklungspfad des Unternehmens

Der Strategieentwicklungsprozess muss zweischichtig aufgebaut werden – denn es geht nicht nur um interne Gestaltungsprozesse und externe Positionierungsprozesse, sondern auch und besonders um die Unterscheidung sachlicher und psychologischer Prozesse im Change. Jeder Funktionsbereich, jede Hierarchieebene sollte sich hiermit identifizieren können, um nach eigenen Parametern Kräfte und Kompetenzen für den gewünschten Richtungswechsel zu aktivieren. Um dies zu erreichen, müssen Interessen und Bedürfnisse der Schlüsselpersonen im Unternehmen erkannt und in die strategischen Vorgaben integriert werden. Hierauf bezieht sich die Strategieentwicklung auf psychologischer Ebene. Erst dann ist eine durchgängige, persönliche Identifikation und Zustimmung zur Gesamtrichtung tragfähig.

Quelle: Rosenfeld & Partner

Der Strategietransfer ist eine eigene Instanz

Eine saubere Rollenklärung zwischen Strategie und Operative stellt sicher, dass Gesamt- und Detailsicht, Markttendenzen und Tagesgeschäft synchron, konzentriert und kompetent in die Unternehmensentwicklung einfließen. Damit sich die Einsichten und Informationen beider Ebenen sinnvoll ergänzen und Konsequenzen an der richtigen Stelle zum richtigen Zeitpunkt ergriffen werden können, bedarf es eines stetigen Transfers zwischen Strategie und Operative. Diese Funktion sollte eigentlich das obere Management erfüllen. Die Praxis deutet allerdings darauf hin, dass bereits hier eine enorme Beanspruchung – und damit auch Einfärbung – durch bereichsspezifische und operative Belange stattfindet.

Der Transfer zwischen Strategie und Operative ist eine eigene, existentiell wichtige Funktion, die als solche benannt, legitimiert und konkretisiert werden sollte. In Change-Prozessen kann diese Funktion temporär von Externen übernommen werden. Auf Dauer ist die Institutionalisierung dieser dritten Ebene jedoch dringend anzuraten.

Quelle: Rosenfeld & Partner

*Kontakt:
Rosenfeld & Partner
Evelin Rosenfeld
Moselstraße 6
12159 Berlin
Tel.: 030- 8100650 oder 810065-33
E-Mail: mail@evelinrosenfeld.de
Web: www.evelinrosenfeld.de

[Bild: photocase]

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