EinkaufEinsparungen durch Volumenbündelung

Vier Ebenen lassen sich unterscheiden, auf denen Einsparpotenziale durch eine Bündelung gehoben werden können:

• Beschaffungsgruppenebene
• Organisationsebene
• Bestellebene beziehungsweise Abrufebene
• Lieferantenebene

Gemeinsames Ziel aller vier Ebenen ist es, ein möglichst hohes Einkaufsvolumen zu konzentrieren, um maximale Mengenrabatte auf das gesamte Volumen zu realisieren. Der erste Ansatz ist die Konzentration des Volumens auf Beschaffungsgruppenebene. Dies kann sich von der Bildung einzelner Pakete – zum Beispiel die Bildung von Druckbildfamilien und Paketen nach Formaten zur Reduzierung von Rüst- und Klischeekosten bei Etiketten – bis zu der Vergabe mehrerer Warengruppen als Modul – zum Beispiel im Anlagenbau – erstrecken.

Bei der Volumenbündelung auf Organisationsebene wird das Volumen über einen, mehrere oder alle Standorte des Unternehmens zusammengezogen. Als stärkste Ausprägung gilt hierbei die Einkaufsallianz mit anderen Unternehmen.

Der dritte Ansatz ist die Optimierung von Bestell- beziehungsweise Abruffrequenzen und auch Abrufmengen. Die Folge einer Reduzierung der Bestellfrequenz ist – ohne Anwendung von Mengenhebeln – die Erhöhung der Bestellmenge. Wird gleichzeitig noch die Bestellfrequenz reduziert, kann der Lieferant seine Produktionsplanung langfristiger anlegen, eigene Einkaufsmengen besser bündeln und so Rabatte gewähren.

Wie bei allen Hebeln verstärkt sich die Schlagkraft des Preishebels „Volumenbündelung“ durch die Kombination der einzelnen Subhebel. Im Optimalfall können so zum Beispiel mehrere Warengruppen über alle Gesellschaften eines Unternehmens bei reduzierter Bestellfrequenz auf einen Lieferanten gebündelt werden. Mit folgenden Fragenkatalogen lässt sich prüfen, inwieweit Unternehmen noch Potenziale zur Volumenbündelung haben:

• Können die Varianten der bisher eingekauften Artikel reduziert werden (Artikelkonzentration)?
• Welche Artikel können sinnvoll zu Paketen gebündelt und vollständig vergeben werden, sodass Lieferanten Vorteile bei der Produktion realisieren können (Paketbildung)?
• Welche Beschaffungsgruppen können – unter Abwägung des Ausfallrisikos und Verkürzung des Wettbewerbs innerhalb der Beschaffungsgruppe – komplett an einen Lieferanten vergeben werden?
• Können mehrere Beschaffungsgruppen zum Beispiel als Modul oder System gebündelt eingekauft werden?

• Welches Volumen kann innerhalb eines Geschäftsbereichs gebündelt werden (eine Business Unit)?
• Welches Volumen kann über mehrere Geschäftsbereiche gebündelt werden (mehrere Business Units)?
• Welches Volumen kann unternehmensweit (über alle Geschäftsbereiche) gebündelt werden?
• Welches Volumen kann über mehrere Unternehmen gebündelt werden (Einkaufsallianzen mit anderen Unternehmen)?

• Können Bestellungen – etwa quartalsweise oder halbjährig – gebündelt werden?
• Können Bestellungen auf Jahresebene gebündelt werden?
• Können Bestellungen mehrerer Jahre gebündelt werden?

• Kann die Anzahl der Lieferanten reduziert werden (Multiple Sourcing)?
• Kann die Anzahl der Lieferanten auf zwei reduziert werden (Dual Sourcing)?
• Kann die Anzahl der Lieferanten auf einen reduziert werden (Single Sourcing)?

Um das bestmögliche Einsparergebnis zu erzielen, können alle vier Ebenen miteinander kombiniert werden. Beispiel: Ein Unternehmen setzt beim Einkauf von Modulen (Bündelung auf Beschaffungsgruppenebene) im Rahmen einer Einkaufsallianz (Bündelung auf Organisationsebene) auf einen Lieferanten (Bündelung auf Lieferantenebene) mit einem mehrjährigen Vertrag (Bündelung auf Zeit- beziehungsweise Frequenzebene).

In der Praxis zeigt sich, dass die Erreichung eines hohen Bündelungsgrads mitunter nur durch einen hohen Abstimmungs- und Zeitaufwand erreicht werden kann. Vorausschauende Einkäufer versuchen daher, zumindest über einen angemessenen Bündelungsgrad „Quick Wins“ zu erzielen, um ihre Einkaufskonditionen kurzfristig zu verbessern. Auf dieser Basis sollte dann der Bündelungsgrad kontinuierlich erhöht werden, um auch die letzten Einsparpotenziale zu heben.