EmotionGeschichten, Erlebnisse und Bilder bewegen Menschen

Wer Mitarbeiter bewegen und verändern will, muss ihre Gefühle ansprechen. Story-Telling, Outdoor-Interventionen und Unternehmenstheater zielen direkt auf Bauch und Herz.

Wer als Besucher ein Unternehmen betritt, findet im Eingangsbereich oft eine Galerie von Zertifikaten und Auszeichnungen, die das Unternehmen erhalten hat. In einigen sieht er auch eine Skulptur des Unternehmensgründers oder der Unternehmensgründerin. Die Mitarbeiter erzählen dann gerne Geschichten aus dieser Zeit, schwärmen von Gründergeist, Aufbruchstimmung, ersten Erfolgen, schildern Rückschläge und wie sie gemeistert wurden. Solche Geschichten schaffen Identifikation und Verbundenheit. Und sie bewegen die Menschen.

Auch die Unternehmensberater und Trainer wissen seit einigen Jahren um diesen Effekt. Sie nutzen die Methode des Geschichten-Erzählens, wenn es darum geht, nachhaltig Wirkung zu hinterlassen, Gespräche zu initiieren oder Mitarbeiter zum Umdenken zu bewegen.

„Geschichten bewirken sehr viel. Sie sprechen das Herz und nicht den Verstand an und bleiben deshalb besser im Gedächtnis haften, als manch anspruchsvoller philosophischer Text. Sie zeigen, wie man mit Lebenswitz und Klugheit bestehen kann. Sie haben etwas mit den Grundweisheiten zu tun, die alle Völker dieser Welt miteinander verbinden.“

Das weiß der Kommunikationsexperte Gerhard Reichel aus seiner Erfahrung. Aber nicht nur mit dem Geschichten-Erzählen, im Fachjargon Story-Telling, lassen sich Menschen beeindrucken und bewegen; Personal- und Organisationsentwickler haben eine Reihe weiterer Methoden entwickelt, die vor allem dann eingesetzt werden, wenn es um Einstellungs- und Verhaltensänderungen geht. Zu diesen Methoden zählen unter anderem: Outdoor-Trainings, Unternehmenstheater oder Filmanalyse.

Warum Geschichten so interessant sind

Geschichten stiften Sinn. Sie helfen uns, Komplexität besser zu verstehen, sie beantworten die Frage nach dem Warum, sind lebendig und haben eine Botschaft. Diese macht gerade einen zentralen Aspekt sichtbar. Manchmal will sie auch genussvoll entdeckt werden. Geschichten sprechen nicht nur den Verstand, sondern auch das Gefühl an. Sie beschreiben Bilder, die nachhaltiger wirken als Zahlen und Fakten.

Die Amerikanerin Annette Simmons berät seit vielen Jahren Unternehmen in Mitarbeiterfragen und nutzt das Geschichtenerzählen in vielfältiger Weise. In der Praxis hat sie in folgenden Situationen gute Erfahrungen gemacht:

  • Menschen, die Scheuklappen tragen, verweigern sich. Auch Fakten kommen selten dagegen an. Mit Geschichten werden sie bei ihren Gefühlen gepackt und oft lassen sich so die Scheuklappen von den Augen reißen.
  • Manche unbequeme Botschaft kann und will man nicht direkt sagen. Der Empfänger könnte zu sehr verletzt werden. Mit einer Geschichte lässt sie sich „durch die Blume“ sagen.
  • Neue Produkte oder Konzepte lassen sich viel besser verkaufen, wenn man sie nicht nur in allen Einzelheiten beschreibt, sondern einfach vorführt. Geschichten haben dieselbe Wirkung.
  • Es kann vorkommen, dass Vorgesetzte irren. Doch die Mitarbeiter, die das erkannt haben, trauen sich nicht, den Chef direkt darauf anzusprechen. Sie können ihre Botschaft in eine Geschichte packen.

Amos Ruwwe ist Märchenerzähler. Sein Publikum sind nicht kleine Kinder, sondern Mitarbeiter, die mitten im Berufsleben stecken. Als Organisationsberater und Coach hilft er seinen Kunden dabei, neue Sichtweisen zu finden. Er weiß:

„Märchen öffnen unsere Herzen und Sinne. Sie bereiten den Weg für die Reise zu den Bildern, die wir in uns tragen.“

Aus seiner Märchenkunde kennt er den typischen Aufbau vieler Märchen und Geschichten:

  1. Der Held wird vorgestellt;
  2. Ihm wird eine Aufgabe gestellt;
  3. Eine helfende Person tritt in Erscheinung;
  4. Am Wendepunkt muss die Aufgabe bewältigt werden, es kommt zu Kampf und Sieg;
  5. Der Held kehrt zurück;
  6. Die Ankunft ist das Ende der Bedrohung durch die Herausforderung und Aufgabe;
  7. Es kommt zur Hoch-Zeit, die Erfolge werden gefeiert.

Die Zuhörer erkennen schnell die eine oder andere Situation aus ihren Betrieben wieder, die nach einem vergleichbaren Schema ablaufen.

Warum Menschen an die frische Luft sollen

Wer Menschen verändern will, muss sie bewegen. Also schicken einige Personal- und Organisationsentwickler – unter fachmännischer Anleitung – ihre Mitarbeiter raus in die Natur. Der Reformpädagoge Kurt Hahn hat schon in den 1920er Jahren die reine „Lehrer- und Stoffschule“ kritisiert und die ganzheitliche Bildung propagiert. Er entwickelte die so genannte „Outward Bound-Pädagogik“, mit der er vor allem auf körperliches Training, Berg- und Segel-Expeditionen sowie Rettungsausbildungen setzte.

Der heutige Erlebnisansatz bei entsprechenden Mitarbeitertrainings zielt vor allem darauf ab, die folgenden Kompetenzen zu fördern:

  • Eigeninitiative
  • Kreativität
  • Kooperationsfähigkeit
  • Problemlösungsfähigkeit
  • Selbststeuerungsfähigkeit
  • Lernfähigkeit
  • Konfliktfähigkeit
  • Teamfähigkeit

[Quelle: http://www.managerseminare.de/...]

Beispiel Outdoor Assessment der Nordakademie in Elmshorn

Für alle Teilnehmer war die Herausforderung, gemeinsam die 13 Meter hohe und 11 Meter breite Teamleiter zu erklimmen, so groß, dass sie völlig vergaßen, warum sie es taten. Im Ellernhof Outdoor Assessment Center wurde ermittelt, über welche Stärken, Schwächen und Potenziale die 53 teilnehmenden Nachwuchsführungskräfte verfügen. Parallel zu ihrem Job bei Unternehmen wie Airbus, Daimler Chrysler, Dräger oder Alfa Laval studieren sie an der Nordakademie in Elmshorn. Sie bewältigten einen Tag lang vier komplexe Aufgaben im Outdoor-Areal des Trainingszentrums Ellernhof unter den Augen von 44 Beobachtern, die eigens für diese Tätigkeit einen Tag lang ausgebildet wurden.

Verwendet wird unter anderem ein 100 qm großes unterirdisches Labyrinth, in dem mit Infrarotkameras, Bewegungssensoren und Gegensprechanlage die Probanden beobachtet werden. Auch der „See der Erkenntnis“ kommt zum Einsatz. Die Gefahr bei der See-Überquerung im Team mit wenigen Hilfsmitteln: Hineinfallen. Da gibt sich jeder Mühe, seinen Beitrag zu leisten. Teilnehmer, die ein paar Kilo zuviel haben oder unter Ängsten leiden, werden bei den Aufgaben nicht benachteiligt. Die Beobachter bewerten nicht die Sportivität, sondern das Verhalten, das der Teilnehmer im Rahmen seiner Möglichkeiten zeigt.

Dr. Siegfried Kaltenecker organisiert solche Outdoor-Veranstaltungen. Dabei ist er kein großer Freund spektakulärer Ereignisse, die den Teilnehmern körperliche und psychische Grenzerfahrungen vermitteln. Oft sind es einfache Aktivitäten, die nachhaltige Wirkung hinterlassen. Er schickt Mitarbeiter mit verbundenen Augen durch unwegsames Waldgelände oder lässt sie einen imaginären Säurefluss überqueren.

Die besondere Wirkung von Outdoor-Interventionen, wie Kaltenecker sie nennt, geht aus von:

  • einem außergewöhnlichen Rahmen, der für die meisten Mitarbeiter etwas Neues ist und sich von den üblichen Seminaren abgrenzt;
  • einer physischen Handlungskomponente, wenn vor allem auch körperlich-sinnliche Erfahrungen gemacht werden;
  • einer intensiven Arbeit mit einer Gemengelage aus Bewegung, Gefühlen und Erkenntnissen;
  • einer persönlichen Betroffenheit der beteiligten Mitarbeiter;
  • einer räumlichen und inhaltlichen Distanz zum Büroalltag.

Jede Maßnahme braucht ein klares Ziel

Nicht bei allen Personalentwicklern und Mitarbeitern kommen solche Veranstaltungen gut an. Das Gespräch am Lagerfeuer oder Bau einer Hütte aus Ästen erinnern sie eher an ihren letzten Urlaub, aber nicht an ihre Rolle im Unternehmen. Deshalb ist gerade bei Interventionen wie dem Outdoor-Training wichtig: Sie muss wohlüberlegt an die Ziele der Organisation, Veränderungsvorhaben und geplante Maßnahmen angepasst sein.

Dazu müssen sich die Begleiter und Outdoor-Trainer intensiv mit ihren Teilnehmern und deren „Setting“ auseinandersetzen und die Outdoor-Intervention maßschneidern. Genauso wichtig sind die Reflexion und Rückkopplung. Diese soll auf drei Ebenen erfolgen:

  1. Aktionsorientierung: Wie ist es mir bei der Übung ergangen? Welche Rolle habe ich eingenommen? Wie zufrieden bin ich mit dem Ergebnis?
  2. Selbstthematisierung: Woran erinnert mich diese Übung? Was kommt mir in den Sinn, wenn ich unser Übungsverhalten mit dem Arbeitsalltag vergleiche?
  3. Organisation: Welche Lehren lassen sich aus der Übung ziehen? Worauf können wir bauen? Was sollte uns nicht passieren?

Wer an einer gut gemachten Intervention teilgenommen hat, wird feststellen, dass eine „Kultur der Achtsamkeit“ gefördert wird: Zuhören statt Argumentieren, Überlegen statt Unterstellen. Die Sensibilität für ungeplante Ereignisse wird verbessert und damit auch die Kompetenz mit dem sicheren Umgang mit Unsicherheit.

Was für ein Theater

„Professor Dr. Lichtenberg betritt als Fachmann für Kommunikationswissenschaften, speziell der Markentechnik, und mit Kompetenzen in allen anderen Businessbereichen ausgestattet das Podium. Über das aktuelle Tagesthema beginnt er überzeugend und souverän zu referieren. Aber dieser Gelehrte hat nicht nur Qualifikationen im Gepäck, sondern auch an Accessoires einiges zu bieten: Fliegen, Uhren und Blätterstapel in rauen Mengen. Und so langsam bringt er manches durcheinander ...“

Deed Knerr vom Scharlatan-Theater in Hamburg hat schon viele Zuhörer überrascht, irritiert und zum Lachen gebracht. Als Schauspieler tritt er in der Rolle des eigentümlichen Professors auf, um sein Publikum zu bewegen. Das Vertraute und Herkömmliche löst sich langsam auf und bricht schließlich vollständig zusammen. Die Mitarbeiter der Unternehmen, bei denen Deed Knerr auftritt, müssen ihre üblichen Vorstellungen überdenken.

Genau das will Unternehmenstheater erreichen. Durch Verfremdung und übertriebene Inszenierung sollen sich die Menschen für neue Sichtweisen öffnen. Auch hier wird vor allem auf der emotionalen Ebene gearbeitet. Der Zweck ist:

  • Kommunikationsblockaden unter den Mitarbeitern sollen aufgebrochen, Konflikte aufgedeckt, Fehlverhalten, Ängste und Tabus angesprochen werden.
  • Auf der Bühne kommen Dinge zur Sprache, die von den Mitarbeitern im Alltag zwar häufig gedacht, aber nicht ausgesprochen werden.
  • Das Unternehmenstheater fungiert als Eisbrecher, indem es Mitarbeiter sensibilisiert ohne sie vorzuführen.
  • Neues lässt sich spielerisch und experimentell testen und erfahren.

[Quelle: http://www.managerseminare.de/...]

Beispiel Deutsche Bahn

Ort des Bühnengeschehens: Ein Großraumwagen im ICE. In kurzer Zeit binden die Profi-Schauspieler von Theater-Interaktiv in München ihre Zuhörer ins Geschehen ein. Das Erfolgsrezept: Improvisationstalent und die intensive Vorbereitung auf die typischen Situationen, die jeder Zugchef an seinem Arbeitsplatz immer wieder erlebt.

Die Bahn-Angestellten durften in das Bühnengeschehen eingreifen, Handlungen korrigieren, eigene Erfahrungen einbringen und die Schauspieler in ihren Rollen nach Beweggründen oder Gefühlen in der jeweiligen Situation befragen. Gedanken und Emotionen wurden so schnell sichtbar und konnten realitätsnah und lösungsorientiert bearbeitet werden. Im Unternehmenstheater wird das Ganze gewürzt mit einer Prise Humor, denn Spaß muss sein.

Wenn die Spannung steigt

Bud Fox, Gordon Gekko, Erin Brockovich, Vito Corleone – diese Charaktere aus den Hollywood-Klassikern „Wall Street“, „Erin Brockovich“ und „Der Pate“ sind für Agnes Kunkel ideale Beispiele, an denen man das Verhandeln in schwierigen Situationen lernen kann. Mit ihren Kunden schaut sie sich Filme an und analysiert einzelne Szenen, um daraus die richtige Verhandlungs-Strategie und Verhandlungs-Taktik abzuleiten.

Wie das geht, hat sie zusammen mit Peter Bräutigam und Elmar Hatzelmann in ihrem Buch „Verhandeln nach Drehbuch“ beschrieben. Auch in der Organisationsentwicklung lässt sich diese Methode einsetzen. Wenn sich Mitarbeiter gemeinsam die passenden Filme ansehen, lernen sie besonders positive Beispiele, aber auch typische Fehler kennen, die sie auf ihre Arbeitssituation übertragen können.

Die eindrücklichen Filmszenen sind hervorragende Erinnerungsanker – zum Beispiel für Chancen und Risiken in einer Umbruchsituation. Mitarbeiter können sich ihren eigenen Film aus den erinnerten Szenen zusammenstellen und diesen immer wieder abrufen.

Wer bewegen will, muss die passende Methode finden

Bilder, Szenen, Metapher, Erlebnisse berühren Menschen sehr viel mehr als Zahlen und Fakten. Trotzdem können sie auch fehl am Platz sein. Denn sie wirken nur dann, wenn die Methoden, die damit arbeiten, ernst genommen werden. Und wenn die Folgen die sie auslösen, nämlich die Gefühlsänderungen der Menschen ernst genommen werden.

Die Visualisierungs-Expertin Marianne Stifel weiß:

„Wer mit visuellen Methoden arbeiten will, muss sich klar machen: Die Methoden wirken nicht per se. Sie müssen zum Unternehmen und seiner Kultur passen.“ [Quelle: ManagerSeminare 79/2004]

Weiterführende Informationen

Dazu im Management-Handbuch

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