Emotionale IntelligenzFührungskräfte brauchen feine Antennen für Emotionen

Emotionen zeigen – das ist im Berufsalltag vielfach verpönt. Wer dies trotzdem tut, wird schnell als „Weichei“ abgestempelt. Dabei spielen Gefühle und Empfindungen beim menschlichen Miteinander in Unternehmen eine große Rolle. Deshalb brauchen Führungskräfte feine Antennen für offen und versteckt artikulierte Emotionen. Und: Sie müssen darauf angemessen reagieren.

Montagmorgen. Kundenbetreuerin Müller sitzt im Büro ihres Chefs. Sie erläutert ihm, warum sie gewisse Aufgaben nicht zusätzlich übernehmen kann. Und weil sie sich tatsächlich überfordert fühlt, spricht sie auch lauter und hastiger als gewohnt. Das registriert ihr Chef und sagt, nachdem Frau Müller ihre Ausführungen beendet hat: „Nun, regen Sie sich mal nicht so auf. Dazu besteht kein Anlass. Das bisschen Mehrarbeit schaffen Sie schon.“ Damit ist das Thema für ihn erledigt.

Dienstagnachmittag. Der Führungskreis eines mittelständischen Unternehmens tagt. Debattiert wird, wie der Mittelständler auf die aktuelle Wirtschaftsflaute reagieren sollte. Ein Vorschlag lautet: die Sozialleistungen streichen und den Verkäufern niedrigere Abschlussprämien bezahlen. Da ergreift Vertriebsleiter Mayer das Wort und sagt erregt: „Das geht nicht. Sie können unseren Vertriebsleuten doch jetzt, wo sie ohnehin wenig Abschlüsse tätigen, nicht auch noch die Prämien kürzen. Das ...“ Doch bevor der Vertriebsleiter sein Votum begründen kann, fällt ihm der Firmeninhaber ins Wort und sagt. „Herr Mayer, jetzt kriegen Sie sich mal wieder ein. Wir müssen alle unseren Gürtel enger schnallen – auch Ihre Mitarbeiter.“

Ähnliche Situationen erlebt man in Unternehmen oft. Immer wieder registriert man: Wenn Mitarbeiter Gefühle zeigen und sich für eine Sache auch emotional engagieren, wird dies von ihren Gesprächspartnern entweder als unangemessen erachtet oder als Schwäche interpretiert. Doch nicht nur das! Die Mitarbeiter werden zudem oft mundtot gemacht mit Aussagen wie

  • „Nun lassen Sie uns mal sachlich bleiben“ oder
  • „Das ist kein Anlass, den Kopf zu verlieren“ oder
  • „Jetzt malen Sie nicht den Teufel an die Wand“.

Die Tatsache, dass eine Person Gefühle zeigt, wird also als Legitimation genutzt, um sich mit ihrem Anliegen nicht ernsthaft zu befassen und zuweilen auch als taktisches Instrument, um sie ins Abseits zu manövrieren.

Und zeigt eine Person regelmäßig Gefühle? Dann wird sie schnell in eine Schublade gesteckt, aus der es nur schwer ein Entrinnen gibt. „Ach die Müller, die reagiert wie viele Frauen halt schnell hysterisch.“ Oder: „Ach der Maier mit seinem großen Herz. Der macht aus jeder Mücke einen Elefanten.“

Gefühle werden meist kaschiert

Das wissen auch die Mitarbeiter. Deshalb sind sie in der Regel bemüht, am Arbeitsplatz wenig emotionale Betroffenheit zu zeigen – selbst wenn ihnen etwas total zuwider läuft. Stattdessen verbergen sie ihre Empfindungen hinter rationalen Argumenten, die scheinbar dafür sprechen, dass gewisse Entscheidungen oder Handlungen nicht zielführend sind.

Als Folge davon wird in Unternehmen oft endlos über Nichtigkeiten diskutiert. Und erreichen die betreffenden Personen mit ihrer scheinbar rationalen Argumentation ihre Ziele nicht, dann versuchen sie diese meist über Umwege zu erreichen – zum Beispiel, indem sie Aufgaben bewusst vergessen und Beschlüsse fehlinterpretieren. Oder indem sie Informationen gezielt unverständig oder fehlerhaft weitergeben und so für eine schlechte Stimmung auch bei ihren Kollegen sorgen.

Dies ist eine häufige Ursache, warum Unternehmen ihre Ziele nicht erreichen und viele Projekte scheitern. Denn letztlich besteht jedes Unternehmen aus einer Vielzahl von Menschen, die alle eigene Wünsche, Werte und Interessen sowie Erfahrungen und Meinungen haben. Deshalb sind, wenn Menschen mehr oder minder freiwillig miteinander kooperieren, auch stets Emotionen im Spiel.

Für Entscheidungsträger bedeutet dies: Sie müssen über die erforderliche emotionale Intelligenz verfügen,

  • um Emotionen zu erkennen,
  • diese richtig zu bewerten und
  • auf sie so zu reagieren, dass die betreffenden Personen, sich mit ihren Emotionen ernst genommen und ausreichend gewürdigt fühlen.

Das setzt neben Antennen für die Gefühle anderer Personen, ein feines Gespür für Menschen, Situationen und Konstellationen voraus.

Gespür für Situationen und Konstellationen

Ein feines Gespür für Situationen und Konstellationen ist wichtig, um Fehleinschätzungen und somit Fehlentscheidungen zu vermeiden. Das sei an einem Beispiel illustriert. Vor drei Jahren startete ein Energieversorger ein Changeprojekt, das darauf abzielte, dass sich das Unternehmen zum Energiedienstleister entwickelt.

Alles lief aus Sicht der Unternehmensführung und Projektleitung gut, bis der Vorstand entschied: Künftig müssen alle Mitarbeiter mit persönlichem Kundenkontakt – seien dies Monteure oder Kundenbetreuer – Firmenkleidung tragen, damit sie als Mitarbeiter des Energielieferanten zu erkennen sind. Daraufhin brach eine mehr oder minder offene Revolte im Unternehmen aus. Aus zwei Gründen: Zum einen machte die Bekleidungsvorschrift vielen Mitarbeitern erstmals klar „Unsere Chefs meinen es mit der Veränderung ernst und diese hat für uns auch Konsequenzen“, zum anderen erlebten sie die Vorschrift als Eingriff in ihre Privatsphäre.

Eine Zeit lang bestand die Gefahr, dass das gesamte Projekt an der Kleiderfrage scheitert – vor allem, weil der Vorstand nicht erkannte, welch emotionale Bedeutung diese für die Mitarbeiter hatte und dass sich hinter dem Ablehnen einer einheitlichen Kleidung grundsätzliche Bedenken gegen das Veränderungsvorhaben verbargen. Entsprechend schroff reagierte er auf die ablehnende Haltung der Mitarbeiter, was wiederum deren Widerstand gegen das Gesamtprojekt verstärkte.

Feine Antennen für Emotionen

Feine Antennen für die Emotionen vor allem ihrer Mitarbeiter benötigen Führungskräfte unter anderem, weil Emotionen nebst den Werten, die sich hinter ihnen verbergen, im Unternehmenskontext selten offen artikuliert werden. Deshalb kann zum Beispiel die Aussage eines Mitarbeiters „Das geht nicht“ stets zweierlei bedeuten

  • „Das funktioniert aus fachlichen Gründen nicht“ oder
  • „Ich möchte dies aus persönlichen Gründen nicht“.

Was zutrifft, müssen Führungskräfte vielfach erst ermitteln. Das ist in der Praxis oft schwer, weil die Mitarbeiter selbst auf Nachfrage häufig nicht ihre wahren Motive, zum Beispiel gewisse Lösungswege abzulehnen und andere zu bevorzugen, nennen. Auch deshalb benötigen Führungskräfte ein feines Gespür für Menschen, Situationen und Konstellationen, damit sie gewisse Aussagen richtig einschätzen können.

Deshalb sollten Führungskräfte Mitarbeitern eigentlich dankbar sein, wenn diese ihre Emotionen zeigen oder ihnen durch die Art, wie sie reagieren, zumindest signalisieren:

  • Achtung, hier sind Emotionen im Spiel. Und:
  • Vorsicht, hier müssen bei der Problemlösung Dinge beachtet werden, die ich nicht auf der Rechnung hatte.

Denn dies erleichtert es ihnen, tragfähige Lösungen zu erarbeiten.

Emotionen anerkennen und würdigen

Deshalb sollten Führungskräfte die Tatsache, dass eine Person emotionale Betroffenheit oder emotionales Engagement zeigt, zunächst würdigen und anerkennen. Zum Beispiel mit folgenden Worten: „Ich sehe, dass Sie das Thema sehr interessiert/beschäftigt.“ Oder mit Worten wie „Es freut mich, dass Sie sich so stark dafür engagieren, dass ...“ Keinesfalls sollten sie auf emotionale Äußerungen mit emotionalen Killerphrasen reagieren wie „Regen Sie sich nicht so auf“ oder „Lassen Sie die Kirche im Dorf“. Denn solche Aussagen verursachen beim Gegenüber schnell emotionale Verletzungen, die nur schwer verheilen – speziell, wenn sie vor Publikum getroffen werden. Sie zerstören letztlich das, was sich Führungskräfte von ihren Mitarbeitern wünschen:

  • Identifikation mit ihrer Aufgabe sowie dem Unternehmen und
  • die Bereitschaft, sich hierfür zu engagieren.

Denn diese Tugenden setzen stets auch ein gewisses emotionales Engagement voraus.

Entsprechend sensibel sollten Führungskräfte reagieren, wenn Mitarbeiter Emotionen zeigen oder artikulieren. Denn dies kann verschiedene Ursachen haben. Emotionen können daraus resultieren, dass sich eine Person sehr stark mit ihrer Aufgabe identifiziert, weshalb sie auch für bestimmte Lösungen kämpft. Ein solches Verhalten sollte gefördert werden – zumindest solange es mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens vereinbar ist und nicht einem Partialinteresse entspringt.

Emotionen können aber auch daraus resultieren, dass sich ein Mitarbeiter zu wenig mit seinem Job identifiziert und zum Beispiel bei neuen Aufgaben stets denkt „Verdammt, nun muss ich den Mist auch noch erledigen“. Dann ist selbstverständlich eine andere Reaktion angesagt, als wenn die Emotion aus einer hohen Identifikation mit der Aufgabe und dem Unternehmen resultiert.

Emotionale Killerphrasen lösen nie das Problem

Aber auch in einer solchen Situation sollten Führungskräfte auf die emotionale Äußerung nicht mit einer emotionalen Killerphrase reagieren. Denn dies trägt nicht zur Problemlösung bei. Vielmehr wird der Mitarbeiter in seiner Grundhaltung „Die können mir den Buckel herunter rutschen“ bestärkt.

Sinnvoller ist es in solchen Situationen, dem Mitarbeiter zunächst zu signalisieren, dass man die Emotionalität bemerkt hat – zum Beispiel mit den Worten „Herr Maier, ich merke, dass meine Aussage bei Ihnen auf wenig Begeisterung stößt. Trifft dies zu?“ Antwortet der Gesprächspartner mit Ja, kann die Nachfrage folgen: „Würden Sie mir bitte kurz erläutern, was aus Ihrer Warte dagegen spricht, dass ...“ Das heißt: Die Führungskraft sollte sich zunächst nochmals ein Bild davon verschaffen, warum der Mitarbeiter so reagiert, um vorschnelle Schlüsse zu vermeiden.

Zeigt sich dann, dass der Mitarbeiter sich wieder aller Erwartung zum Beispiel zurecht überfordert fühlt, dann kann mit ihm eine tragfähige Lösung erarbeitet werden. Zeigt sich hingegen, dass die Emotion daraus resultiert, dass sich der Mitarbeiter nicht ausreichend mit seinem Job identifiziert, dann kann und sollte ihm klipp und klar vermittelt werden: „Herr Maier, Ihre Grundeinstellung zu Ihrer Arbeit stimmt nicht. Als Ihre Führungskraft erwarte ich von Ihnen, dass .... Und wenn Sie diese Erwartungen nicht erfüllen, dann sollten Sie mit folgenden Konsequenzen rechnen: ...“ Auch dies ist manchmal eine angemessene Problemlösung.

Beispiele emotionaler Killerphrasen:

  • Nun lassen Sie die Kirche mal im Dorf.
  • Malen Sie nicht gleich den Teufel an die Wand.
  • So pessimistisch (schwarz) kann man die Sache natürlich auch sehen.
  • Regen Sie sich nicht so auf!
  • Nun denken Sie mal nicht nur an sich (... Ihren Bereich, ... Ihre Mitarbeiter)!
  • Nichts wird so heiß gegessen wie es gekocht wird.
  • Sehen Sie doch auch mal die positiven Seiten!
  • Andere haben damit kein Problem.
  • Das ist doch keine sachliche Argumentation.
  • Wir können nicht auf Alles und Jeden Rücksicht nehmen.
  • Das Leben geht weiter.
  • Wegen so einer Kleinigkeit brauchen Sie ...
  • Als Führungskraft (..... erfahrener Mitarbeiter) sollten Sie über diesen Dingen stehen.
  • Es gibt Schlimmeres als ...
  • Eine solche Reaktion steht in keinem Verhältnis zu ...
  • Nun beruhigen Sie sich mal!
  • Jetzt halten Sie den Ball mal flach.
  • Jetzt ist aber gut!
  • Kopf hoch!
  • Lassen Sie uns sachlich bleiben.
  • Man kann von allem nur die negativen Seiten sehen.
  • Man sollte den Tag nicht vor dem Abend loben.
  • Nicht der Rede wert!
  • Stellen Sie sich nicht so an!
  • Übertreiben Sie nicht so maßlos!
  • Lassen Sie doch mal die Emotionen aus dem Spiel!
  • Sie sind doch keine Mimose!
  • Typisch Frau! (... Verkäufer! ...Techniker!)
  • Wir sollten nach vorne schauen!

Dazu im Management-Handbuch

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