EntgeltgestaltungGerechte Grundvergütung für Mitarbeiter berechnen

Unternehmen, die nicht der Tarifbindung unterliegen, genießen Vertragsfreiheit bei der Bemessung der Grundvergütung. Das nutzt mal mehr dem Arbeitgeber, mal mehr dem Arbeitnehmer, je nach Situation des Arbeitsmarktes. Langfristig geht bei der Grundvergütung jedoch die Struktur verloren. Wie sieht eine Lösung aus, die Struktur zurückbringt und beiden Seiten dient?

Eine Grundvergütung, die sich überwiegend an gefühlten Faktoren oder der Kassenlage zum Zeitpunkt der Einstellung eines Beschäftigten orientiert, führt zu großen Unterschieden bei der Bezahlung. Das birgt große Gefahren. Selbst in Deutschland werden Mitarbeiter in puncto Gehalt immer offener und tauschen sich im Kollegenkreis über die Höhe der Vergütung aus. Auch hat es sich herumgesprochen, dass ein arbeitsvertragliches Verbot, sich mit den Kollegen über das Thema Entgelt auszutauschen, rechtlich nicht haltbar ist. Die Mitarbeiter stellen schnell fest, dass es besser und schlechter bezahlte Kollegen gibt. Die schlechter bezahlten Mitarbeiter werden sich Gedanken über die Konsequenzen machen. Wenn es für das Unternehmen gut läuft, spricht der Mitarbeiter seinen Wunsch nach einer Gehaltserhöhung beim Vorgesetzten an. Er kann sich aber auch nach einer besser vergüteten Stelle umschauen. In Zeiten des Fachkräftemangels werden gute Mitarbeiter damit schnell Erfolg haben.

Im Folgenden wird ein Verfahren vorgestellt, mit dem die Grundvergütung aller Mitarbeiter eines Unternehmens nach objektiven Kriterien festgelegt werden kann.

Ein durchdachtes Grundvergütungsmodell muss auf objektiven Faktoren beruhen, die für die Mitarbeiter nachvollziehbar und verständlich sind. Bei den Faktoren handelt es sich ausschließlich um Anforderungen, die das Unternehmen an den Stelleninhaber hat. Der Mitarbeiter, der die Anforderungen einer Stelle erfüllt, ist in der Lage, eine – wie das Arbeitsrecht es ausdrückt – Arbeitsleistung mittlerer Art und Güte zu erbringen. Es geht darum, die durchschnittliche Leistung zu beurteilen. Die Grundvergütung zielt nicht ab auf die Entgeltung zusätzlicher Leistung. Derartiges gehört in den Bereich der variablen, zum Beispiel der leistungsorientierten Vergütung.

Die Anforderungen sollten so gewählt werden, dass sie auf alle Mitarbeiter des Unternehmens anwendbar sind. Dies garantiert eine größtmögliche Identifikation aller Mitarbeiter mit der Systematik und vermeidet Demotivation durch Vergütungsklassendenken. Anforderungen, die ein Unternehmen im Bereich Grundvergütung an seine Mitarbeiter stellt, sind zum Beispiel:

• Ausbildungsniveau oder Ausbildungsdauer
• Betriebszugehörigkeit oder praktische Erfahrung im Job
• Denkvermögen oder Kreativitätsanforderung
• Handlungskompetenz
• Kooperation und Kommunikation
• Belastungen (Schmutz, Lärm, Psyche)
• Spezialkenntnisse, die über die reguläre Ausbildung hinaus gehen
• Führung anderer Mitarbeiter

Die gewählten Anforderungen sind meist nicht gleich wichtig für das Unternehmen. Der Stellenwert der Anforderung für das Unternehmen kann durch einen Gewichtswert ausgedrückt werden. Je wichtiger die Anforderung, desto höher das Gewicht. Die Summe aller Gewichte ergibt 100 Prozent.

Wenn die relevanten Anforderungen bestimmt sind, werden die Anforderungsstufen festgelegt. Es sollten einerseits so wenig Stufen wie möglich festgelegt werden, damit das System einfach bleibt. Andererseits sind für jede Anforderung so viele Stufen nötig, dass die Unterschiede in den Anforderungen ausgedrückt werden können. Diese Arbeit ähnelt sehr der Ausgestaltung von Lohngruppe in Tarifverträgen. Die Gruppen können aber passgenauer auf das Unternehmen zugeschnitten werden.

Schließlich wird jede Stufe mit einem Punktwert ausgestattet. Die Punkte werden nicht einfach fortlaufend vergeben. Bei der Vergabe des Punktwerts kann sehr individuell und passend zu den betrieblichen Anforderungen gearbeitet werden. So können zum Beispiel in den unteren drei Stufen ein, zwei und drei Punkte vergeben werden. In den Stufen vier bis sechs werden unter Umständen fünf, sieben und neun Punkte vergeben, wenn diese Stufen für das Unternehmen von entsprechend höherer Wertigkeit sind. Das Ergebnis könnte zum Beispiel für die Anforderung „Wissen/ Ausbildung“ wie folgt sein:

Mit der Liste der Anforderungen lässt sich jetzt für jede Stelle der zugehörige Anforderungswert berechnen. Für jedes Anforderung wird festgelegt, welche Stufe für die Stelle erforderlich ist. Die Stelle kann zum Beispiel bei der Anforderung „Ausbildung“ eine abgeschlossene dreijährige Berufsausbildung erfordern. Daraus ergibt sich eine Punktezahl für jede Anforderung. Die Punktezahl jeder Anforderung wird mit dem Gewicht der Anforderung multipliziert. Alle gewichteten Punktewerte werden zu einem Gesamtergebnis aufaddiert. Das ist der Anforderungswert der Stelle.

Die Berechnung wird für alle Stellen im Unternehmen durchgeführt. Im Abgleich der Ergebnisse aller Stellen lässt sich nun erkennen, wo jeder Mitarbeiter in der Anforderungshierarchie steht. Hieraus ergibt sich in der Regel nochmals ein Eingriff in die Punktebemessung oder die Festlegung der Gewichte solange, bis das Gesamtergebnis die realen Verhältnisse widerspiegeln.

Nun sind die Anforderungen aller Stellen ermittelt und es kann die Grundvergütung jeder Stelle neu berechnet werden. Die neu berechnete Grundvergütung ist der Soll-Wert, an den sich die tatsächlichen Gehälter anpassen sollen.

Zunächst wird der Geldwert je Anforderungspunkt berechnet. Dazu werden die Anforderungspunkte aller Stellen aufsummiert und durch die gesamten bisherigen (Grund-)Lohnkosten dividiert. Für jede Stelle wird dann der Punktwert der Stelle mit dem Geldwert je Anforderungspunkt multipliziert.

Das Resultat ist die Grundvergütung, die sich nur durch die Anforderungen an die Stelle bemisst und demnach die Soll-Vergütung des Mitarbeiters unter Zugrundelegung des zuvor aufgebauten Anforderungsschemas. Abweichungen zwischen der Soll-Vergütung und der Ist-Vergütung sind zu erwarten. Im letzten Schritt wird das Grundgehalt an die berechnete Soll-Vergütung angepasst.

Die Fakten liegen nun auf dem Tisch. Für jede Stelle wurde berechnet, wie weit die aktuelle Vergütung von der Soll-Vergütung abweicht. Der Ausgleich zwischen Ist- und Soll-Vergütung erfolgt mittelfristig über unterschiedlich hohe Lohnsteigerungen, denn Lohnsenkungen würden Mitarbeiter nicht akzeptieren.

Jetzt heißt es, von Unternehmerseite mit offenen Karten zu spielen. Das heißt aber nicht, Transparenz für alle und jeden. Wichtig ist die Kommunikation an die Gesamtbelegschaft nach dem Motto „Wir haben ein Problem, wir haben das Problem erkannt und wir gehen es an“. In Einzelgesprächen wird ergänzend jedem Mitarbeiter aufgezeigt, wo er gehaltstechnisch steht und was die mittelfristigen Konsequenzen für ihn sind.

Unterbezahlte Beschäftigte erfahren einen stärkeren Lohnanstieg, überbezahlte einen zurückhaltenden. Die Entwicklung der Gesamtkosten aller Grundgehälter bleibt für das Unternehmen jedoch unverändert. Nur das ist betriebswirtschaftlich sinnvoll.

Neue Mitarbeiter werden direkt bei der Einstellung auf Grundlage der Systemdaten vergütet. Abweichungen sollten nach Möglichkeit vermieden werden, um nicht neue Problemfelder zu erzeugen.

Erfahrungsgemäß wird ein Projekt zur Harmonisierung der Grundvergütung von der Belegschaft honoriert. Die Beschäftigten, die sich selbst auf der Gewinnerseite sehen, erkennen, dass sie durchaus auf der Verliererseite hätten stehen können. Unternehmen mit guter Unternehmenskultur verkraften die Anpassung spielend, sofern der Pfad entsprechend begleitet und moderiert wird.

Betriebswirtschaftlich entstehen dem Unternehmen keine Nachteile. Die Summe der Gehaltszahlungen ändert sich nicht. Das Unternehmen profitiert aber von einer Verringerung der Fluktuation, wenn Mitarbeiter sonst gekündigt hätten. Das Unternehmen spart die Kosten, die durch die Neubesetzung entstehen würden:  Recruitingprozess, Einarbeitungskosten, höhere Grundvergütung des neuen Mitarbeiters etc.

Die freihändige Festlegung von Grundgehältern scheint reizvoll, rächt sich aber langfristig. Wichtig ist es für Unternehmen wie Belegschaft gleichermaßen, hier eine nachvollziehbare Richtschnur zu haben. Die Höhe der Grundgehälter sollte sich nach den gestellten Anforderungen richten.

Zusätzliche Vergütungselemente, die die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters oder den Erfolg des Unternehmens vergüten, sollten die Grundvergütungspolitik sinnvoll ergänzen. So kann ein motivierendes und bindendes Gesamtvergütungssystem praktiziert werden, das obendrein die Arbeitgeberattraktivität steigert.