EntscheidungenUmgang mit komplexen Situationen

Misserfolge sind in unserer Gesellschaft anscheinend nicht akzeptabel. Es muss aufwärts gehen, möglichst stetig. Wer verliert, hat versagt, ist kein echter Siegertyp. Fehler sind das Resultat von Fehlverhalten und das gehört abgemahnt oder gar sanktioniert.

Hinter dieser Sichtweise steckt der Perfektionismus des deutschen Maschinenbaus. Ein Rad greift in das andere und die Sache läuft. Dabei wird vergessen, dass Menschen eben keine Maschinen sind und Teams keine Fertigungskette. Maschinen sind triviale Systeme, Teams beziehungsweise menschliche Gemeinschaften immer komplexe Systeme. Deren Verhalten lässt sich nicht berechnen wie die Flugbahn einer Rakete.

Doch es fällt uns schwer, das zu akzeptieren. Alles muss gelingen. Immer. Dabei liegen stets auch Misserfolge auf dem Weg zum Erfolg. Es kommt also letztlich nicht darauf an, ob man scheitert oder nicht, sondern darauf, wie man mit Misserfolgen umgeht. Wenn Misserfolge die Selbstzweifel nähren, dann stehen sie dem Erfolg in der Tat im Weg. Wenn wir Scheitern aber als wertvolle Erfahrung verbuchen können, wenn wir das Lernpotenzial dahinter erfassen, dann kann es uns sogar den Weg zum Erfolg ebnen. Dieses Paradoxon beschreibt der amerikanische Coach Anthony Robbins so: „Erfolg ist das Ergebnis von guter Einschätzung. Gute Einschätzung ist das Ergebnis von Erfahrung, und Erfahrung ist oft das Ergebnis von schlechter Einschätzung.“

Über uns selbst hinauswachsen können wir nur, wenn wir auch Grenzbereiche austesten, in denen Scheitern eine Möglichkeit ist. Wer nichts riskiert, wird auch nichts gewinnen. Wir werden uns die Finger verbrennen, wenn wir uns auf das Gestalten von Zukunft einlassen – sei es unsere persönliche Zukunft oder die Zukunft unserer Firma.

Fehler sind aber nicht nur menschlich, sondern unvermeidlich. Gerade in einer komplexen Welt ist es eine Illusion zu glauben, wir könnten immer treffsicher agieren. Komplexe Systeme sind nicht berechenbar. Es gibt immer mehrere mögliche Auswirkungen unserer Handlungen. Doch wir sind gewohnt, kausal zu denken. Auf Ursache folgt Wirkung. Und wir denken meist linear: Verdoppeln wir den Input, verdoppelt sich die Wirkung. Doch so einfach ist das nicht.

Für exponentielle Entwicklungen haben die meisten von uns genau so wenig ein Gefühl wie für die Tatsache, dass komplexe Systeme oft träge reagieren. Wenn eine Marketing-Kampagne nicht kurzfristig zum gewünschten Return on Investment führt, muss das nicht heißen, dass die Aktion fruchtlos war. Auch fällt es uns schwer zu verstehen, wie Feedback funktioniert. In Konflikten sehen sich beide Seiten oft als Opfer. Sie sehen nicht, dass sie selbst durch ihr Verhalten auch das Verhalten der anderen Seite beeinflussen.

Dies sind nur einige Beispiele, in denen Menschen versagen. Sie erkennen nicht, dass komplexe Systeme anders funktionieren als simple Maschinen. Immer dann stellt sich Misserfolg fast zwangsläufig ein. Doch wie kann es besser gehen?

Dynamisch denken

Wir sollten uns von Kausalistik verabschieden. Immer wenn Menschen interagieren, ist reine Kausalistik wenig hilfreich. Anders formuliert: Wir sollten lernen, dynamisch zu denken, scheinbare Ursachen ebenso als Wirkungen sehen und umgekehrt.

Mit Prozessen beschäftigen

Wir sollten uns weniger mit Zuständen als mit mit Prozessen beschäftigen. Es interessiert weniger, was ist, sondern mehr, in welche Richtung es sich entwickelt. Das Studium des Quartalsberichts bringt nichts für die Beurteilung seiner Entwicklung.

Mit Krisen rechnen

Stetiges Wachstum gibt es in komplexen Systemen nicht. Hypes sind immer von kurzer Dauer. Je steiler das Wachstum, umso heftiger der Absturz. Die Immobilien-Blase und die Finanzkrise zeigen das. In vernetzten Systemen wird Wachstum immer wieder von Krisen unterbrochen.

Segeln statt rudern

Systeme sind träge. Manchmal reagieren sie schnell, meist mit Verzögerung. Manchmal wirken Eingriffe auch nachhaltig, was die Steuerung schwierig macht. Es gilt: Nerven behalten und die Winde kreativ nutzen, anstatt sich abzustrampeln.

Ganzes im Blick behalten

Wer zu sehr auf Details fokussiert ist, sieht oft den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Das heißt aber auch: Im Management muss die Richtung stimmen, nicht jedes Detail.

Nicht stur an Plänen festhalten

Veränderungsprozesse just-in-time gibt es nicht. Change Prozesse bringen Vieles durcheinander – und sind gut für Überraschungen. Die Notwendigkeit nachzuregulieren ist also unvermeidlich. Wer hingegen darin grundsätzlich ein Scheitern sieht oder stur darauf beharrt, einen Plan umzusetzen, hat nicht verstanden, wie Systeme funktionieren.

Die Möglichkeit des Scheiterns verleitet viele Menschen dazu, möglichst wenig zu entscheiden. Damit erweisen sie sich und anderen einen Bärendienst, denn: Zum einen heißt Management Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen sind verbindliche Kommunikation, wie der Soziologe Niklas Luhmann sagte. Zum Anderen: Wer nicht entscheidet, zieht den sicheren Stillstand der unsicheren Veränderung vor – und wird zwangsläufig früher oder später von der Entwicklung überrollt. Komplexe Systeme sind immer in Veränderung begriffen.

Es muss uns klar sein: Echte Entscheidungen sind immer Entscheidungen unter Unsicherheit oder Risiko. Wir können daher nur Dinge wirklich entscheiden, die wir eigentlich nicht entscheiden können. Entscheidungen unter Sicherheit sind keine echten Entscheidungen. Wir wissen dann ja, was uns erwartet. Sicherheit ist also eine Illusion. Wir können zwar versuchen, Unsicherheiten und Risiken zu minimieren, aber wir können sie nicht beseitigen. Wer vollständige Sicherheit anstrebt, wird Entwicklung unmöglich machen. Oder wie es Romano Prodi sagt: „Wenn man alles berechnet, gelingt nichts.“

Hier hilft uns nur unsere Erfahrung, die wir durch Misserfolge erweitern. Zwar sollten wir nicht über jeden Stein auf unserem Weg stolpern. Aber wenn wir stolpern, sollten wir die Lektion dabei nicht verpassen.