EntscheidungshilfeIn der IT auslagern oder auf eigene Stärken konzentrieren

Shared Services oder Outsourcing? Viele Unternehmen suchen nach Möglichkeiten, dem wachsenden Kostendruck zu begegnen. Welcher Weg der richtige ist, lässt sich nur auf Basis genauer Prozesskenntnis im eigenen Unternehmen entscheiden. Eine zentrale Rolle spielt die Informationstechnologie, die mit innovativen IT-Controllinglösungen wesentlich zur Entscheidungsfindung beitragen kann.

Gastbeitrag von Hubert Bauer, Catenic AG, Bad Tölz *

Leistungsfähige IT-Controllinglösungen konzentrieren sich auf die Geschäftsprozesse der Fachbereiche und verfügen damit über valide Daten, was deren Nutzungshäufigkeit und Ablaufstrukturen betrifft. Damit sind sämtliche Informationen vorhanden, die für die weiteren Analysen erforderlich sind.

Orientierung an der Nachfrage

Bei der Frage nach Shared Service Center oder Outsourcing ist die Anbieter-Kunden-Beziehung von zentraler Bedeutung. Zur Beantwortung dieser Frage werden die Anforderungen an den Dienstleister neu überdacht und können sich im Vergleich zu vorher erheblich ändern. Es ist also zu untersuchen, wie das Nachfrageverhalten sein wird, wenn ein Dienstleister für die einzelnen Leistungen „bezahlt“ werden muss. In einer Organisation ohne interne Leistungsverrechnung kann das neu entstehende Kostenbewusstsein dazu führen, dass der Kunde deutlich weniger „Produktionsmengen“ nachfragt. Wer hier auf Nummer Sicher gehen möchte, sollte bereits im Vorfeld der Entscheidungsfindung eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung einführen, um mehr Klarheit über die zu erwartenden Anforderungen an den Dienstleister zu erlangen.

Wenn bekannt ist, welche Leistungen in welcher Menge von der Organisation benötigt werden, sind die eigenen Produktionskosten zu untersuchen.

Die eigenen Kosten kennen heißt:

  • Die wesentlichen Einzelschritte der Geschäftsvorgänge (Transaktionen) sind identifiziert. Isoliert für einen Geschäftsbereich betrachtet, sollte es sich dabei um eine Zahl zwischen zehn und zwanzig Transaktionen handeln. Es ist darauf zu achten, auch solche Vorgänge in die Betrachtung einzubeziehen, die prozessbegleitend auftreten, zum Beispiel Änderungen und dergleichen.
  • Es stehen detaillierte Informationen zur Kostenstruktur dieser Transaktionen zur Verfügung. Dies schließt neben den Kostenarten und deren Auswirkungen auf die Transaktionen und Prozesse auch den Variabilitätsgrad als ganz wesentlichen Faktor ein. Es muss also möglich sein, die kurz-, mittel- und langfristigen Kostenstrukturen unter verschiedenen Szenarien zu beleuchten. Neben den fachlichen Prozesskosten (Primärkosten) sind auch unterstützende Prozesse der IT (Sekundärkosten) für das weitere Vorgehen bedeutsam.

Aus der detaillierten Betrachtung der Prozesskosten sowohl im Fachbereich als auch bei den unterstützenden IT-Leistungen ergibt sich bereits eine Reihe von Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung. Wesentlich spannender ist in diesem Umfeld jedoch die Frage nach dem Zusammenspiel von Fachbereich und IT. Zu fragen ist, ob aus Sicht der fachlichen Anwender eine noch bessere Unterstützung ihrer Aufgaben denkbar wäre. Unterstützende Prozesse können zwar günstig sein, erfüllen aber ihren Zweck noch nicht optimal. Auch kann es vermeidbare Kosten verursachen, wenn ein Prozess innerhalb der IT unzureichend verfügbar ist.

Das weitere Vorgehen ist klar: Denkbare Investitionen zur Verbesserung der Prozessimplementierung und -verfügbarkeit werden abgeschätzt und über die Lösung zur innerbetrieblichen Leistungsverrechnung auf die IT-Produkte abgebildet. In der Folge erhöhen sich deren Stückkosten.

Beispiel zur Verbesserung von Prozessen

Eine Vorher/Nachher-Betrachtung eines ausgewählten Prozesses könnte wie folgt aussehen. Genannt sind die jeweiligen Prozessstückkosten.


Analog ist für sämtliche Kernprozesse des Fachbereiches vorzugehen.

In diesem Beispiel verdreifachen sich zunächst die IT-Kosten für den Vorgang. Dies ist nicht ungewöhnlich, denn zum einen sind die Systeme teilweise bereits abgeschrieben. Zum anderen werden Anpassungs- oder Implementierungsaufwendungen, die bei der Projekteinführung oft erheblich sind, nicht aktiviert. Damit sind sie schon im Jahr nach der Einführung nicht mehr sichtbar. Hier führt dieses Vorgehen dazu, dass die Stückkosten vorher besonders niedrig, unmittelbar danach besonders hoch sind. Der Aufwand für die Verbesserung wirkt sofort, aber nur im Jahr der „Investition“, die hier nicht als solche behandelt wird. Die Spalte mit der Betrachtung des zweiten Jahres (Jahr 2) veranschaulicht dies.

Nach der Ist-Aufnahme (Spalte „vorher“) und der Investition sinken die Prozesskosten des Fachbereiches. Mitarbeiter werden durch die IT entlastet, und eine hohe Verfügbarkeit verringert die Leerlaufzeiten. Dieses Einsparpotenzial ist jedoch mit Vorsicht zu genießen, weil der Realisierungszeitpunkt von Einsparungen durch frei gewordene Ressourcen ungewiss ist.

Das Beispiel zeigt, dass die Wirkung einer verbesserten Unterstützung der Fachbereiche durch IT langfristig betrachtet werden muss. Eine kurzfristige Wirtschaftlichkeitsanalyse hängt wesentlich von der Aktivierungsmentalität ab und verzerrt die tatsächlichen Verhältnisse. Da der ROI bei dieser Betrachtungsweise scheinbar zu spät eintritt, birgt eine solche Analyse die Gefahr, dass fälschlicherweise den Shared Services oder dem Outsourcing der Vorrang gegeben wird. Die IT-Projektkosten sollten also zumindest kalkulatorisch für Controlling-Zwecke aktiviert und abgeschrieben werden.

Änderungen in der Unternehmensorganisation

Von diesen grundsätzlichen Überlegungen abgesehen, kann ein anderer Umstand für die Überlegungen zu Shared Services oder Outsourcing viel entscheidender werden. Viele solcher Projekte werden initiiert, weil sich größere organisatorische Veränderungen abzeichnen – zum Beispiel durch eine Fusion oder Abspaltung von Unternehmensbereichen. Während Investitionen oder Leerstandskosten im Fachbereich in der Regel genau untersucht werden, bleiben Kostenauswirkungen auf die IT oft unberücksichtigt. Daher ist es unabdingbar, sich ein Bild von den zu erwartenden IT-Kosten unter den geänderten Rahmenbedingungen zu machen. Dies sollte über eine Verrechnungssimulation geschehen, die sowohl die zu tätigenden Investitionen als auch die zu erwartenden Mengengerüste berücksichtigt.

Fall 1: Unternehmensabspaltung

Es bedarf keiner Diskussion, dass für dieses Szenario eine dezentral organisierte IT als Alternative zu Shared Services oder Outsourcing schlechte Karten hat. Die verringerte Zahl durchgeführter Vorgänge führt zu einer Verschlechterung der Skaleneffekte, die bei den meist starren Kostenstrukturen von IT-Organisationen kaum vermeidbar ist. Damit steigen wiederum die Prozessstückkosten beträchtlich.

Fall 2: Unternehmensfusion

Die Situation vor und nach einer Unternehmensfusion könnte sich wie folgt darstellen. Betrachtet werden die jeweiligen Prozessstückkosten.


Bei der Situation „vorher“ wird davon ausgegangen, dass die Investition getätigt und über drei Jahre abgeschrieben wird. Es wirken zusätzlich auf den Prozess bei konstanter Ausbringungsmenge nicht, wie in der ersten Tabelle beschrieben, 1,6 (2,4 – 0,8) Geldeinheiten (GE), sondern entsprechend 0,5 (1,6 / 3) GE.

Bei der Situation „nachher“ wird es interessant, wenn eine Fusion wie in diesem Fall zu einer signifikanten Erhöhung der Ausbringungsmenge führt. Für diesen Fall sind auf der Fachseite leichte Skaleneffekte zu verzeichnen. Das Realisierungsrisiko der Einsparungen, das noch vor der Fusion, aber nach der IT-Investition vorhanden war, sinkt unter diesen Umständen auf ein Minimum.

Bei den IT-Kosten hingegen ist eine drastische Reduzierung der Stückkosten zu erwarten. Die sprungfixen Kostenstrukturen innerhalb der IT wirken sich in diesem Szenario naturgemäß äußerst positiv aus. Das wird sogar dann noch gelten, wenn tatsächlich in eine neue Hardware investiert werden muss.

Bündelung von Querschnittsaufgaben

Weiteres Optimierungspotenzial liegt in der Bündelung von Aufgaben. Besonders personalintensive Querschnittsaufgaben wie Personalverwaltung und Finanzbuchhaltung eignen sich für die Errichtung eines Shared Services Center (SSC-HR und SSC-FI). Für Definition, Kalkulation und Verrechnung der Leistungen können innovative IT-Controllinglösungen mitgenutzt werden.

Mit der Einrichtung der SSC ist eine Reihe organisatorischer Vorteile verbunden. Neben der Aufstellung als Profitcenter und der Vereinheitlichung des Reportings gehört dazu die Standardisierung der HR- und FI-Prozesse. Dies bewirkt, dass die Prozesse klar beschreibbar sind und ein höherer Automatisierungsgrad durch weiter optimierte IT-Unterstützung erreicht werden kann.

Zur internen Verrechnung der Prozesse wird ein Leistungskatalog mit Servicelevels und Preisen definiert. Bei der Festlegung der Leistungen wird streng darauf geachtet, dass sie für die internen Kunden verständlich und beeinflussbar – sprich vorfallsbezogen – und damit von den Leistungsabnehmern auch planbar sind. Die erbrachten Leistungen werden in einem automatisierten Verfahren vollständig und konsequent über vorher festgelegte Preise verrechnet (Ist-Mengen mit Plankosten). Daraus entsteht ein Höchstmaß an Transparenz, sowohl was die Leistungserbringung als auch die Leistungsabnahme betrifft.

Metrik der IT-Leistungsmessung übernommen

Da in unserem Beispiel sämtliche erbrachten HR- und FI-Leistungen maßgeblich von der IT unterstützt werden, bietet es sich an, die Metrik der IT-Leistungsmessung weitgehend zu übernehmen. So bezahlen das SSC-HR und SSC-FI beispielsweise für die Erfassung einer Lieferantenrechnung oder die Änderung eines Stammsatzes einen festen Preis pro Transaktion an die IT-Abteilung. Durch die Nutzung der IT-Leistungsverrechnung können die standardisierten HR- und FI-Prozesse verständlich und vorfallsbezogen abgerechnet werden. In der Folge gehen die internen Kunden kostenbewusst mit den Leistungen um und tragen damit zur Kostensenkung im SSC-HR und SSC-FI und in den eigenen Fachbereichen bei.

Weiteres Rationalisierungspotenzial ergibt sich daraus, dass der Bedarf der internen Kunden exakt kommuniziert und geplant werden kann. Die Budgetierung lässt sich durch SSC-HR und SSC-FI qualifiziert unterstützen und vereinfachen.

Gründliche Prüfung erforderlich

Wie die Beispiele zeigen, schaffen IT-Controllinglösungen mit eindeutigem Prozessfokus aussagekräftige Entscheidungsgrundlagen von unternehmensstrategischer Bedeutung. Bei einer ganzheitlichen Betrachtung der Auswirkungen, die sich aus einer Optimierung und Bündelung oder Auslagerung von Geschäftsprozessen ergeben, spielen die IT und die darin schlummernden Potenziale eine oft unterschätzte Rolle.

Ein erhöhter Automatisierungsgrad und gesteigerte Prozessverfügbarkeit sprechen in vielen Geschäftsbereichen dafür, die Möglichkeiten der IT eingehend zu prüfen. Hohe IT-Kosten müssen nicht das Resultat einer verfehlten Investitionspolitik sein, sondern können auch auf eine hochwertige Unterstützung der fachlichen Prozesse hinweisen und damit wesentlich zu leistungsstarken Prozessen beitragen.

Kontakt:
Hubert Bauer
Catenic AG
Badstrasse 1
D-83646 Bad Tölz
Telefon: +49.8041.79435.0
Telefax: +49.8041.79435.29
www.catenic.com

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