EntscheidenFehlentscheidungen erkennen und damit umgehen

Mit dem Treffen von Entscheidungen befassen sich viele Experten. Der „Stein der Weisen“ wurde dafür aber noch nicht gefunden. Wer lange und aufwendig nach der richtigen Entscheidung sucht, sollte sein Augenmerk lieber darauf lenken, die Wahrscheinlichkeit für das Treffen der falschen Entscheidung zu verringern.

Schon bei der Entscheidungsfindung werden Fehler gemacht. Eine Quelle ist der Entscheidungsprozess selbst, der schlecht durchgeführt wird. Aus folgenden Gründen:

• Alternativen der Entscheidung sind nicht klar herausgearbeitet.
• Entscheidungsrelevante Informationen werden nicht gefunden oder missachtet.
• Kosten- und Nutzenfaktoren werden schlecht gegeneinander abgewogen und gewichtet.

Eine andere Quelle für Fehlentscheidungen sind das Denkverhalten und die Denkgewohnheiten der Entscheider. Sie sind meist fest im Unterbewusstsein verdrahtet und werden als Heuristiken bezeichnet. In vielen Lebens- und Arbeitsbereichen liefern sie gute bis sehr gute Ergebnisse, aber manchmal sind sie auch hinderlich, weil Entscheidungen erschwert werden.

Informationen sind die Grundlage für Entscheidungen. Dabei gewinnen solche Informationen an Gewicht, die gerade präsent sind – weil sie zuerst auftauchten, noch in Erinnerung sind oder kurz vor einem Beschluss vorgestellt wurden.

Beispiele:

• Bei der Geschäftsplanung werden bestehende Trends einfach fortgeschrieben.
• Bei der Personalbeurteilung werden Kolleginnen und Kollegen nach ihrem ersten Eindruck beurteilt.
• Das Fazit einer Präsentation prägt die gesamte Diskussion.

Andere Informationen und Einflussfaktoren, die nicht präsent sind, werden übergangen oder gar nicht erst in Betracht gezogen. Diesen Anker-Effekt nutzen manche im Prozess der Entscheidungsfindung auch gezielt, indem sie die ihnen genehmen Informationen ins Blickfeld rücken.

Wie Sie die Entscheidungsfindung durch eine neutrale Betrachtung erleichtern

Mögliche Gegenmaßnahmen:

• Sachverhalt zur Entscheidungsfindung immer unter mehreren und unterschiedlichen Aspekten besprechen
• gezielt Gegenpositionen beziehen (als Advocatus Diaboli)
• Sachverhalt für sich selbst bedenken, bevor Informationen Anderer begutachtet werden
• Informationen aus unterschiedlichen Quellen von verschiedenen Personen

Viele Entscheidungen werden nicht isoliert getroffen, sondern stehen in einer Kette verknüpfter Entscheidungen. Dabei werden frühere Entscheidungen, die sich als schlecht herausgestellt haben, zu selten revidiert. Das bedeutet: Die folgenden Entscheidungen werden so getroffen, dass die alten Fehler kaschiert und nicht behoben werden.

Für Unternehmen bedeutet das: Gutes Geld wird schlechtem hinterhergeworfen. Dabei sollten die sogenannten „Sunk Costs“ bei der Entscheidungsfindung keine Rolle spielen.

Oft trauen sich Entscheider jedoch nicht, sich einzugestehen, vorher einen Fehler begangen zu haben. Stattdessen richten sie ihre Entscheidungen daran aus. Schon Warren Buffett warnte: „Wenn du in einem Loch sitzt, ist das Beste, das du tun kannst, mit dem Graben aufzuhören.“

Mit Fehlentscheidungen im Unternehmen umgehen

• Menschen in die Entscheidungsfindung einbinden, die mit den früheren Entscheidungen nichts zu tun haben.
• Deutlich machen, welche Konsequenzen es hat, wenn eine frühere schlechte Entscheidung revidiert wird – ökonomisch und emotional für die Betroffenen.
• Gründe hinterfragen, warum eine Entscheidungsrevision schwerfällt: Wovor haben die Betroffenen Angst?
• Keine Fehlervermeidungskultur unterstützen, damit sich niemand traut, falsche Entscheidungen zu revidieren.

Wer zur Entscheidungsfindung Informationen für die Argumentation recherchiert, wählt oft solche aus, die der vorgefassten Meinung entsprechen. Was nicht passt, wird passend gemacht – oder einfach ausgeblendet. Wer die Wahl einer Alternative scheut, greift auf den Rat von Experten zurück, die besonders deren Risiken sehen und betonen. Andere Ansichten werden nicht berücksichtigt oder abqualifiziert.

Dieses Verhalten hat seinen Grund: Menschen entscheiden meistens erst, was sie wollen, bevor sie sich die Gründe für die Wahl überlegen. Zum anderen haben sie eine Präferenz für das, was sie mögen, und sie vermeiden, was sie nicht mögen. Umso wichtiger ist eine selbstkritische Haltung:

• Hinterfragen der vorgefassten Meinung: Welche Informationen, Argumente und Belege sprechen gegen die vorgefasste Meinung?
• Was sind die stärksten drei Gegenargumente?
• Meinung von Kritikern oder unbeteiligten Personen einholen, die wenig über den Entscheidungsfall wissen.

Ob jemand das halb volle oder das halb leere Glas sieht, ist sprichwörtlich. Genauso werden Entscheidungen dadurch beeinflusst, ob die Chancen oder die Risiken herausgestellt werden.

Beispiele für Entscheidungsfragen

Folgende Fragen beziehen sich beispielhaft auf eine Produkteinführung. Sie wollen Ihre Vorgesetzten oder das Entscheidungsgremium zu einer Entscheidung bringen. Dazu machen Sie eine der folgenden Aussagen, die den Kern Ihres Vorschlags deutlich machen sollen:

• Wenn wir das Produkt jetzt einführen, erzielen wir damit eine Million Euro Umsatz im ersten Jahr.
• Die Produkteinführung kostet uns 500.000 EUR.
• Wenn wir das Produkt jetzt einführen, erhöhen wir unseren Gesamtumsatz auf sechs Millionen Euro (ohne sind es fünf Millionen Euro).
• Wir können das Marketingbudget auf eine Million Euro reduzieren, wenn wir auf diese Produkteinführung verzichten.
• Jedes fünfte Unternehmen scheitert bei der Einführung dieser Technologie.
• Zu 80-prozentiger Wahrscheinlichkeit bekommen wir die Technik zum Laufen.

Sie sehen: Je nachdem, wie die Folgen der Entscheidung beschrieben werden, legen Sie eine Entscheidung mal dafür und mal dagegen nahe. Dabei sind die Fakten immer die gleichen.

Entscheidungsfragen richtig stellen

Wer Entscheidungen vorbereitet, sollte deshalb besonders darauf achten, wie er die Entscheidungsfrage stellt, welchen Aspekt er hervorhebt und von welchem Bezugspunkt aus er die Folgen vergleicht:

• Entscheidungsfrage in unterschiedlichen Formen stellen und hinterfragen, gerade wenn Andere die Frage formuliert haben.
• Positive und negative Aspekte in gleicher und fairer Weise in der Fragestellung formulieren.
• Durch Sensitivitätsanalysen mit alternativen Formulierungen die Robustheit von Entscheidungen prüfen.

Entscheidungen basieren zumeist auf Zahlen, die die Zukunft beschreiben. Umsätze, Kosten oder Erfolge werden geschätzt und prognostiziert. Doch niemand kann sicher behaupten, alles Prognostizierte werde auch so eintreten. Das macht die Entscheidung noch schwieriger, denn kaum jemand hat Erfahrung, um beurteilen zu können, ob die Prognosen stimmen.

Wir haben gelernt, Geschwindigkeiten von Autos oder Mengen und Gewichte einzuschätzen. Aber bei Aktienkursen und Absatzzahlen gibt es derart viele Einflussfaktoren, dass Erfahrungen sich nur schwer bilden lassen. Der Zeitraum, nach dem die Güte der Schätzung sichtbar wird, ist einfach zu lang.

Folgende Probleme werden sichtbar:

• Das Vertrauen, dass sich Alles in gewohnten Bahnen bewegt, ist stark ausgeprägt. Große Abweichungen werden oft nicht vorhergesehen.
• Entscheider schätzen und prognostizieren so, dass sie notfalls „auf der sicheren Seite“ sind, etwa bei Absatzzahlen oder Kapazitätsbedarfen.
• Die Erinnerung an besondere Ereignisse oder persönliche Erlebnisse fließen in Schätzungen und Prognosen ein und können diese verzerren.

Auch bei diesen Entscheidungsfallen ist es hilfreich, eine selbstkritische Position einzunehmen. Eigene Annahmen sollten hinterfragt und andere Kollegen oder Experten befragt werden. Insgesamt trägt dieses Vorgehen zur Klarheit und zur besseren Entscheidung bei.

Nicht nur in den Denkgewohnheiten lauern Entscheidungsfallen, auch im Prozess selbst können viele Fehler gemacht werden, die zu schlechten Entscheidungen führen.

Bei jeder weitreichenden Entscheidung im Unternehmen gilt es zu bedenken:

• Entscheidungsziel klar formulieren: Was soll erreicht oder vermieden werden?
• Bewertungs- oder Entscheidungskriterien gut überlegen, klar beschreiben und selbst entwickeln, also nicht durch Andere (Interessenvertreter) vorgeben lassen.
• Entscheidungskriterien sollten sich nicht zu sehr ähneln, sonst werden einzelne, übergeordnete Aspekte zu stark gewichtet.
• Alternativen entwickeln und deutlich machen, worin sich diese unterscheiden.
• Daten, Fakten und Informationen nicht einseitig auswählen, präsentieren, interpretieren und als „wahr“ hinnehmen, obwohl Quelle und Messung unklar sind.
• Schätzungen und Prognosen immer hinterfragen.
• Messinstrumente, Fragebogen, Bewertungsmethoden, Formulierung der Entscheidungsfrage oder die Präsentation der Ergebnisse können einen Einfluss auf die Entscheidung selbst ausüben.
• Alternative Wahlmöglichkeiten nicht als Entweder-oder-Entscheidung aufbereiten, sondern Kombinationen aus Vorteilen mehrerer Alternativen zulassen.
• Entscheidungen am Sachverhalt selbst ausrichten und nicht treffen, weil die Zeit drängt, jeder zufriedengestellt werden soll oder persönliche Eitelkeiten wichtiger sind.
• Entscheidungen nicht aussitzen, bis es nichts mehr zu entscheiden gibt.