Erfolg in Beruf und Karriere mit Status-Spiel

Über den beruflichen Erfolg entscheiden auch so genannte Status-Spiele: In bestimmten Situationen sein Verhalten flexibel anpassen. Der Autor zeigt an Beispielen, was dazu notwendig ist.

Zu Beginn eine fiktive Gesichte: 

Der Senior Consultant einer IT-Beratung ist begeistert. Er hatte es bei dem Mann, der ihm gegenüber saß, mit einem echten Profi zu tun. Der Vertriebsleiter eines mittelständischen Maschinenbauers nämlich brachte die Erwartungen seines Unternehmens an das neue CRM-System auf den Punkt. Im Handumdrehen entschied er, wie das Projekt zu dessen Einführung strukturiert sein sollte – fast so, als gehöre ihm das Unternehmen. Mit einer so selbstbewussten, fachlich kompetenten und gut strukturierten Person lässt es sich wunderbar zusammenarbeiten, dachte der Berater.

Dann öffnet sich die Tür zum Besprechungsraum und der Firmeninhaber tritt ein. Schlagartig verändert der Vertriebsleiter sein Verhalten: Statt laut und bestimmt zu sprechen wie im Gespräch mit dem Consultant, gibt er sich nun eher leise und verhalten, verwendet Sätze wie: „Wir haben darüber nachgedacht, ob wir ...“ oder „diesen Aspekt sollten wir auf alle Fälle genau prüfen, bevor wir entscheiden ...“. Nachdem der Firmeninhaber sich ein Bild der Lage verschafft hat, verlässt er den Raum – und das Auftreten des Vertriebsleiters verändert sich erneut: aufrechtere Körperhaltung, bestimmtere Stimme. Wie zu dem Zeitpunkt, als der Inhaber noch gar nicht im Raum war.

Kernfrage: Wie erreiche ich mein Ziel?

Dass der Vertriebsleiter sich im Kontakt mit dem Firmenchef anders als bei dem mit dem Berater verhält, ist kein Indiz für mangelndes Rückgrat oder Charakterschwäche. Im Gegenteil: Sein Verhalten ist Ausdruck einer besonderen Form der sozialen und emotionalen Intelligenz, der sogenannten Status-Intelligenz. Diese wird in unserer mehr und mehr komplexer werdenden (Arbeits-) Welt für das Erreichen unserer Ziele immer wichtiger. Beruflich stehen wir immer wieder vor der Herausforderung, unser Verhalten dem Gegenüber und der Situation anzupassen – ähnlich wie unser Vertriebsleiter.

Wer wird es letzten Endes sein, der in dem Unternehmen entscheidet, wie das neue CRM-System gestrickt sein wird und wie dessen Einführung verläuft? Nicht der Firmeninhaber, auch wenn seine Unterschrift am Ende unter dem Vertrag steht. Die eigentliche Einkaufsentscheidung trifft der Vertriebsleiter. Das wurde auch dem Berater klar, als er das flexible beziehungsweise der jeweiligen Situation angepasste Verhalten seines Gegenüber bemerkte.

Doch warum wird der Vertriebsleiter der eigentliche Entscheider sein? Gerade weil er sich so status-intelligent verhält und dem Firmeninhaber durch sein Verhalten signalisiert: „Chef, selbstverständlich haben Sie das Sagen.“ Würde er auf seine Kompetenz und seine Befugnisse als Vertriebsleiter pochen und sich eventuell sogar vor Zeugen wie der heimliche Firmenchef aufführen, würde dies beim Unternehmenschef Missmut auslösen. Der Vertriebsleiter könnte dann noch so überzeugende Argumente für die von ihm präferierte Lösung anführen, sein Chef würde ihn abblitzen lassen, weil er sich in seiner Funktion als Firmeninhaber nicht ausreichend gewürdigt sähe. Das Verhalten des Vertriebsleiters war also nicht nur zielführend – es war vor allem intelligent in Bezug auf seine spätere Karriere!

Umgekehrt hat beruflich selten Erfolg, wer die Status-Spiele nicht beherrscht, die das Miteinander nicht nur im Wirtschaftsleben prägen. Hierfür wieder ein fiktives Beispiel: Eine Frau verfügt über einen Lebenslauf, der sie eigentlich für Top-Positionen prädestiniert: BWL-Abschluss an einer renommierten Business-School, MBA-Abschluss in den USA, eloquent, Englisch und Spanisch fließend. Trotzdem stagniert ihre Karriere seit Jahren. Der Grund: Sie beherrscht die Status-Spiele nicht, lebt deshalb im Dauerkonflikt mit ihren Vorgesetzten und Kollegen.

Zwar spürt sie, nach außen konsequenter auftreten zu müssen, schafft es aber nicht, die dazu notwendige Entschiedenheit und Distanz aufzubauen. Die Folge: Sie wirkt verbissen, bei ihren Kollegen gilt sie als arrogant und schnippisch, bei ihren Vorgesetzten als kapriziös, wenig loyal und nicht teamfähig. Nur, weil sie nicht über die erforderliche Status-Intelligenz verfügt, um ihre Ansichten sozial angemessen zu vertreten. Immer wieder suggeriert sie durch ihr – unbewusstes – Verhalten ihren Vorgesetzten und Kollegen:

Eigentlich nehme ich Sie nicht ernst. Sie haben faktisch wenig Ahnung.

Weil die Dame beruflich nicht vorwärts kam, wechselte sie schon mehrfach den Arbeitgeber – erfolglos. Immer wiederholte sich dasselbe Spiel: Bereits nach kurzer Zeit eilte ihr der Ruf voraus, arrogant und schwer integrierbar zu sein. Nur, weil sie im Umgang mit Kollegen, Kunden und Vorgesetzten nicht die erforderliche Verhaltensflexibilität zeigte, wodurch sie sich im Beziehungssystem Unternehmen isolierte.

Kernfrage: Welches Verhalten erfordert die Situation?

Dass wir unser Verhalten dem Gegenüber anpassen müssen, beruflich und privat, ist eigentlich jedem Menschen (unbewusst) klar. Deshalb verhalten wir uns im Kontakt mit Freunden zumeist anders als im Kontakt mit Fremden. Mit Kindern reden wir anders als mit Erwachsenen, und mit fachlichen Laien wiederum kommunizieren wir anders als mit Experten. Doch nicht nur an unser Gegenüber passen wir unser Verhalten an, sondern auch an die Situation. So treten wir einem Polizisten, den wir nur nach dem Weg fragen, recht selbstbewusst gegenüber. Ertappt er uns aber bei einer Ordnungswidrigkeit und droht eine Strafe, sind wir eher kleinlaut.

In unserem Alltagsleben können wir gut beobachten, wie sich der Status, den Personen einnehmen, im Verlauf von Gesprächen oft stark ändert. Erneut ein Beispiel:

Ein Kind kommt von der Schule nach Hause und gesteht seiner Mutter kleinlaut, dass es in Mathematik eine schlechte Note geschrieben hat. Der anschließende Gesprächsverlauf kann wie folgt aussehen:

Mutter: „Das überrascht mich nicht. So wenig, wie Du gelernt hast.“

Hier nimmt die Mutter zunächst, wie es in der Schauspielersprache heißt, den „Hoch-Status“ ein, indem sie sich bei ihrem Kind über die schlechte Note beschwert. Nach einiger Zeit ändert sich jedoch neben ihrem Ton auch ihre Sprache, ihre Mimik, Gestik und Körperhaltung:

Mutter: „Ich finde es ärgerlich, dass Du ... Liegt es eventuell daran, dass ...? Wie kann ich Dir helfen?“

Durch dieses Verhalten begibt sie sich scheinbar auf die Ebene ihres Kindes. Oder anders formuliert: Sie wechselt äußerlich in einen tieferen Status, ist also innen „hoch“, spielt aber außen „tief“, um die Ursachen zu erforschen und mit dem Kind eine Lösung zu erarbeiten. Gegen Ende des Gesprächs wechselt die Mutter erneut in einen höheren Status:

Mutter: „Eine schlechte Note ist kein Beinbruch. Aber ich erwarte von Dir, dass Du künftig ...“

Den Status gezielt wechseln

Solche für bestimmte Gesprächssituationen typischen Verläufe kann man auch im Arbeitsalltag immer wieder registrieren – unabhängig davon, ob Kollegen miteinander, Verkäufer mit ihren Kunden oder Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern reden. Hierfür zwei Beispiele: 

Ein Abteilungsleiter ist mit der Leistung seiner Mitarbeiter unzufrieden. Dann wird er in der Regel im Hoch-Status, der seine Funktion in der Organisation widerspiegelt, in das Gespräch einsteigen und zum Beispiel sagen:

„Also Leute, in dem Projekt geht es nur schleppend voran. Unsere Aufgabe ist es ... Wenn wir so weiter machen, bekommen wir große Probleme.“

Nach dieser mehr oder minder deutlichen Standpauke ändert er den Status und sagt:

„Was muss passieren, damit ...? Drücke ich mich missverständlich aus? Wie kann ich euch besser unterstützen?“

Das Ziel dabei: die Problemlage ermitteln und eine Lösung erarbeiten. Danach wird die Führungskraft wieder in den Hoch-Status wechseln und sagen:

„Also, wir machen das ab jetzt wie besprochen: Erstens, zweitens, drittens. Alles klar? Dann zurück an die Arbeit!“

Anders ist die Status-Verlaufskurve, wenn zum Beispiel Mehrarbeit ansteht, und der Vorgesetzte möchte, dass seine Mitarbeiter Überstunden machen. Dann könnte er im Tief-Status sagen:

„Wir haben ein Problem: Unser Kunde möchte, dass wir bis morgen Abend ... Dass wir dies tun, ist wichtig, weil ... Seid ihr bereit, heute länger zu bleiben?“

Wenn seine Mitarbeiter zugestimmt haben, dann wechselt er in den Hoch-Status und sagt:

„Sehr gut! Weil die Zeit drängt, schlage ich vor, dass Sie, Herr Müller, folgende Aufgabe übernehmen ... Und Sie, Frau Mayer, tun Folgendes ...“

Nachdem die Aufgaben verteilt sind, wechselt er erneut in einen tieferen Status und sagt:

„Nochmals danke, dass ihr länger bleibt. Ich rechne euch das hoch an.“

Ob Führung gelingt, hängt immer auch davon ab, inwieweit eine Führungskraft das Status-Spiel beherrscht. Denn was würde passieren, wenn sie nur den Hoch-Status benutzen würde und hauptsächlich Befehle erteilt? Die Mitarbeiter würden, zumindest innerlich, rebellieren. Entsprechend schlecht fällt das auf die Arbeitsmoral zurück. Gleiches würde passieren, wenn die Führungskraft, nachdem die Mitarbeiter einer verordneten Maßnahme zugestimmt haben, nicht in den Hoch-Status wechseln würde. 

Aus den Status-Verlaufskurven von Gesprächen, die Verkäufer, Projektleiter oder Führungskräfte führen, lässt sich – losgelöst vom Inhalt – vielfach bereits entnehmen, wie erfolgreich diese waren. Entsprechend wichtig ist es für den beruflichen Erfolg, das Status-Spiel zu beherrschen. Um es zu lernen, ist im ersten Schritt eine Analyse des Verhaltens anderer Personen zu empfehlen, zum Beispiel erfolgreiche Verkäufer oder Führungskräfte:

  • Wie verhalten sie sich in bestimmten Situationen?
  • Wie sieht ihr Status-Spiel aus, wenn sie ein bestimmtes Ziel erreichen möchten?

Im zweiten Schritt kann dann ermittelt werden:

  • Wie ist mein eigenes Status-Spiel?
  • Wann wäre ein anderes Spiel sinnvoll, weil das bisherige nicht zielführend ist?

Sind die Schwachstellen ermittelt, heißt es üben. Wichtigstes Ziel dabei: lernen, sich gezielt in die Emotion zu versetzen, die die jeweilige Rolle sowie Situation erfordern. Denn nur, wenn sich in unserem Tun und Verhalten unsere innere Haltung widerspiegelt, wirken wir authentisch und somit glaubwürdig. Das heißt, wir und unsere Botschaften kommen an.

Dazu im Management-Handbuch

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