Erfolg mit Diversity Management

Diversity Management hat viele Facetten und wird gezielt für ökonomische Zwecke eingesetzt. Der Beitrag stellt einige Best-Practice-Fälle vor.

Der Deutsche Fußballbund (DFB) hat es mit seinem Imagefilm anlässlich der Fußball-Europameisterschaft 2012 vorgemacht: Eine multikulturell zusammengesetzte Gruppe von älteren Menschen sieht dem Spiel ihrer Kinder im Fernsehen zu. Wer da zusah, waren die Eltern von Sami Khedira und Mesut Özil und Co. Vielfalt bringt Stärke, unterschiedliche Talente, unterschiedliche Kulturen und andere Herangehensweisen können gezielt eingesetzt werden, um das große Ganze nach vorne zu bringen und für alle Beteiligten einen Nutzen zu erzielen, so die Botschaft des Werbespots. Dem Verband ging es um die Hervorhebung der Tatsache, dass die familiären Wurzeln vieler Spieler der deutschen Nationalelf nicht in Deutschland, sondern in anderen Ländern liegen. 

Das Prinzip der Unterschiedlichkeit entdecken derzeit auch immer mehr Führungskräfte außerhalb des Sports. Diversity Management lautet das Zauberwort. Unternehmen sehen in der gesellschaftlichen Buntheit zunehmend einen Erfolgsfaktor – und handeln entsprechend.

Diversity als Verkaufsmotor

Ein Vorreiter dieses Trends ist der Autobauer Ford. Erste Impulse, Vielfalt im Unternehmen zu fördern und professionell zu managen, schwappten bereits vor rund 20 Jahren aus dem amerikanischen Mutterkonzern nach Deutschland. Vielfalt (Diversity) ist beim Autobauer schon lange Programm. Die Verschiedenheit der Belegschaft wird ganz bewusst gefördert, denn sie gilt als strategischer Wettbewerbsvorteil. 

So verfügt ein Drittel der Auszubildenden im Kölner Ford-Werk über einen Migrationshintergrund, insgesamt arbeiten am Kölner Standort Menschen aus über 55 Nationalitäten. Schon in der Ausbildung lernen sie nicht nur handwerkliche Fertigkeiten, sondern auch den respektvollen Umgang miteinander. Dabei ist diese Vielfalt kein Selbstzweck, vielmehr geht es um klar definierte Ziele, nämlich die Steigerung der Absatzzahlen. „Diversity verkauft Autos“, heißt das bei Ford. Ein Beispiel: Nachdem vor einigen Jahren die türkischen Gemüsehändler am Kölner Großmarkt die Werbetrommel für die Ford-Flotte gerührt hatten, schnellte der Absatz beim Modell „Transit“ in der Folgezeit um fünf Prozent nach oben.

Der Automobilkonzern hat zudem andere Diversity-Instrumente eingeführt: Neben der „Turkish Ressource Group“ besteht das so genannte „Women’s Engineering Panel“. Durch die gezielte Unterstützung von Studentinnen möchten die Mitglieder dieser Einrichtung laut Ford mehr Frauen für den Ingenieurberuf begeistern. Sie alle pflegen enge Kontakte untereinander und beleben den Arbeitsprozess mit eigenen Anregungen. Das Grundprinzip sei denkbar einfach, heißt es bei Ford: Wenn Mitarbeiter sich mit all ihren Facetten wertgeschätzt fühlen, sind sie loyaler und bringen sich mit ihren Fähigkeiten und Ideen besser ein. Durch die Verschiedenheit der Mitarbeiter werden Energien und Engagement freigesetzt. Zudem lässt sich auf diese Weise ein breiteres Kundenspektrum ansprechen. Je bunter die Belegschaft, so das Kalkül, umso effektiver können auch neue Kundenkreise erobert werden.

Ford ist kein Einzelfall: Auch die Metro Group verfolgt das Ziel, möglichst viele unterschiedliche Menschen unter einem Dach zu integrieren. Dabei reagiert das Unternehmen, das in 33 Ländern tätig ist, nicht zuletzt auf den demographischen Wandel und beschäftigt sich zunehmend mit der Schaffung von altersgerechten Arbeitsplätzen und –prozessen. Auch, weil die Kundschaft älter und kulturell vielfältiger wird, heißt es von Seiten des Konzerns. Die Internationalität des Unternehmens, in dem Menschen aus mehr als 150 Nationen zusammenarbeiten, erachten die Metro-Manager als strategischen Vorteil. Eine vielfältige Belegschaft wird hier als ein Mehrgewinn für Kunden, Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen gesehen, als ein Faktor für den Geschäftserfolg.

Firmen, die auf Diversity setzen, geht es demnach nicht um eine karitative Hilfe für Minderheitengruppen, sondern um knallharte ökonomische Ziele. Dabei umfasst das Vielfaltsprinzip weit mehr als bloß ethnische Kategorien. Zu den klassischen Dimensionen gehören Alter und Geschlecht, religiöse Prägungen, Behinderungen beziehungsweise Befähigungen sowie sexuelle Orientierungen. Diese Bandbreite an Vielfalt, richtig gemanagt, rechnet sich für alle Beteiligten. Internationale Studien belegen: Firmen, die auf Diversity setzen, konnten neue Kundengruppen erobern, die Arbeitsatmosphäre verbessern und die Krankheitstage reduzieren. Es konnte in einem Fall sogar eine Korrelation von Image und kaufmännischem Erfolg nachgewiesen werden. Danach wiesen jene Unternehmen, die in der Öffentlichkeit für ihre Diversity-Aktivitäten bekannt waren, einen vergleichsweise höheren Firmenwert auf.

Diversity als Antwort auf eine alternde Belegschaft

Ein anderes Beispiel: In seinem Werk in Dingolfing verfolgt der Autobauer BMW seit 2007 das Thema „Alters-Diversity“. Dafür starteten die Bayern ein ambitioniertes Pilotprojekt: Ein Fertigungsband wurde vollständig auf die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter ausgerichtet. Unter dem Motto „Heute für morgen“ wurden eine Reihe von Detailmaßnahmen umgesetzt, die von Arbeitsmedizinern und Physiotherapeuten in Zusammenarbeit mit der Belegschaft erarbeitet wurden. Wer heute durch die Werkhallen geht, kann ergonomisch geformte Stühle, schwenkbare Monitore mit größerer Schrift oder einen gelenkschonenden Holzbodenbelag statt des sonst üblichen Betonbodens bewundern. Gymnastikpausen und Seminare für die Beschäftigten zum Thema „biologisches Alter“ ergänzen die Maßnahmen, um bei den Betroffenen einen sensibleren Umgang im Hinblick auf Ernährung und Bewegung zu fördern. 

Ziel, so heißt es bei BMW, sei nicht die „Schaffung von Seniorenbändern“. Vielmehr sollten ältere Mitarbeiter länger effizient arbeiten können und jüngere Mitarbeiter gesünder älter werden. Knallharte Fakten machen diese Maßnahmen erforderlich: Drei Viertel der BMW-Beschäftigten weltweit arbeiten in Deutschland. Ihr Altersschnitt wird sich bis zum Jahr 2020 auf 46 Jahre erhöhen. Der Anteil der Arbeiter, die älter als 50 sind, steigt von 25 auf 45 Prozent. Nur eine entsprechende Reaktion auf diese geänderten Rahmenbedingungen kann verhindern, dass es künftig zu einem Abfall der Leistungsfähigkeit kommt. Der Erfolg gibt BMW recht: Mit dem neu gestalteten Arbeitsbereich konnte die Effizienz trotz des durchschnittlich höheren Alters beibehalten und die Zufriedenheit der Beschäftigten sogar gesteigert werden.

Dennoch bleibt festzuhalten: Während BMW mit seiner Alters-Diversity recht eindimensional agiert, verfolgen andere Unternehmen den Diversity-Gedanken wesentlich umfassender. Bei der Metro Group etwa machen ältere Mitarbeiter schon jetzt mehr als ein Drittel der Belegschaft aus. Zudem arbeiten bei der Düsseldorfer Handelsgruppe und ihren zahlreichen internationalen Ablegern bereits rund 5.500 Menschen mit unterschiedlichsten Behinderungen. Im Vordergrund stehen hier die Erfahrungen und Kompetenzen dieser Mitarbeiter, nicht ihr Handicap.

Ein weiterer wesentlicher Baustein des Diversity Managements ist das Thema Gender: Während Deutschland noch immer über Sinn und Unsinn der Frauenquote diskutiert, hat die Commerzbank bereits 1989 interne Ziele zur stärkeren Positionierung von Frauen, auch in Führungsetagen, formuliert. Waren Anfang der 1980er Jahre lediglich drei Prozent der Führungspositionen mit weiblichen Mitarbeitern besetzt, hat sich dieser Anteil mittlerweile auf knapp 23 Prozent erhöht – laut Commerzbank soll er in Zukunft noch weiter steigen.

Ein anderes Beispiel ist die vom Kreditinstitut etablierte schwul-lesbische Mitarbeitergruppe „Arco“. Ziel: Respekt und Wertschätzung jedem Einzelnen gegenüber – ein Grundprinzip des Diversity-Ansatzes. Energien, die Homosexuelle am Arbeitsplatz oft in nervenaufreibende Versteckspiele investierten, um ihre Neigungen zu verbergen, könnten somit gänzlich in die Arbeit fließen, heißt es von Seiten der Commerzbank. 

Diversity als Win-Win-Situation

Auch in anderen Bereichen gehen Unternehmen, die Diversity Management betreiben, gezielter auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein als solche, die auf diesen Ansatz bislang verzichten. Um Familie und Arbeit besser vereinbaren zu können, bieten sie möglichst flexible Lösungen an. Work-Life-Balance lautet die Devise. Beim Thema „Nachwuchs“ bekommt der Chef keinen Tobsuchtsanfall mehr, Eltern-Auszeiten werden nicht länger als Karrierehindernis sondern als Selbstverständlichkeit angesehen. Firmenkindergärten und Vätergruppen tragen dazu dabei, dass sich das traditionelle Rollenbild ändert – zur Zufriedenheit der Mitarbeiter. Diese schlägt sich auch in Zahlen nieder: So beobachteten Diversity-Firmen, dass sich elternbedingte Fehlzeiten verringerten. Auch die Auszeiten nach der Baby-Pause wurden kürzer. Frisch gebackene Eltern konnten somit früher im Unternehmen integriert werden, teure Wiedereingliederungsmaßnahmen entfielen. Eine klassische Win-Win-Situation für alle Beteiligten. 

Den Vorteil gemischter Belegschaften hat auch die Deutsche Telekom AG erkannt. Auch sie setzt verstärkt auf das Thema Gender-Diversity. Als erster DAX-Konzern führte das Unternehmen 2011 eine interne Frauenquote ein: 30 Prozent Frauen, so das Ziel, sollen bis 2015 in Führungspositionen arbeiten. Zwei Managerinnen wurden zudem in den Vorstand berufen. Die stärkere Positionierung von Frauen sei nicht nur „ein Gebot der gesellschaftlichen Fairness“, resümierte jüngst Telekom-Chef René Obermann, sondern vor allem eine handfeste Notwendigkeit für den Erfolg des Telekommunikationsunternehmens.

Hinter all diesen Veränderungen steckt die Erkenntnis, dass Diversity Management Antworten geben kann auf eine alternde Gesellschaft und auf den grassierenden Fachkräftemangel in zahlreichen Berufen. Das Vielfaltsprinzip kann genutzt werden, um bislang vernachlässigte Potenziale älterer Mitarbeiter, von Frauen, Migranten oder von Menschen mit Behinderung intensiver zu nutzen – um neue Kundenkreise zu erobern und um Kreativität und Engagement im Unternehmen zu fördern. Auf Vielfalt zu verzichten hieße, künftig auf wichtige Potenziale zu verzichten. Das aber kann sich kein Unternehmen in einem globalisierten Umfeld auf Dauer leisten.

Checkliste: Zehn mögliche Ziele von Diversity Management

  1. Eine Belegschaft anstreben, in der sich die Vielfalt der Gesellschaft widerspiegelt
  2. Eine integrierende Unternehmenskultur schaffen
  3. Ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld gewährleisten
  4. Die individuelle Entwicklung und das Wir-Gefühl der  Mitarbeiter fördern
  5. Starre Denk- und Verhaltensmuster aufweichen beziehungsweise durchbrechen
  6. Sich öffnen für Veränderungsimpulse, auch von außen
  7. Im Betriebsalltag die Balance zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen wahren
  8. Es den Mitarbeitern erleichtern, berufliche und private Interessen, Familie und Beruf zu vereinbaren
  9. Ein attraktiver Partner sein, für Kunden und (neue) Mitarbeiter
  10. Neue Kundengruppen beziehungsweise Marktsegmente erschließen

Dazu im Management-Handbuch

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