ErfolgsfaktorDiversity Management ist eine zentrale Aufgabe

Sind Sie CEO eines Unternehmens? Oder leiten Sie eine Marketing-, Produktentwicklungs- oder Human Resources Abteilung? Sind Sie verantwortlich für große Projekte? Dieser Artikel möchte Ihnen mit Hilfe des strategischen Konzepts "Diversity Management" dazu verhelfen, diese Vielfalt bewusster zu managen – um Ihr Business effektiver, produktiver und profitabler zu machen.

Gastbeitrag von Dr. Marion Keil, Karlsruhe *

Challenges

Alles verändert sich: die Kunden, die Mitarbeiter, die Aktionäre, das gesellschaftliche Umfeld, die Lieferanten. Sie differenzieren und sie individualisieren sich gleichzeitig. Wie kommt es zu dieser gesteigerten Vielfalt? Megatrend ist das Stichwort. Davon gibt es einige, so zum Beispiel

  • Die Globalisierung: Märkte und Kunden verändern sich rasant. Heute konkurrieren viele Unternehmen nicht mehr nur mit einheimischen oder regionalen Konkurrenten, sondern weltweit. Unterschiedliche Produktions- oder Infrastrukturkosten ermöglichen an verschiedenen Standorten komparative Kostenvorteile. Gleichzeitig sind die Kunden über das Internet in der Lage, Kosten und Qualität zu vergleichen. Unternehmen sind gezwungen, global zu agieren, sei es in der Produktion, im Vertrieb oder im Marketing. Damit werden Kunden wie auch Mitarbeiter internationaler.
  • Demographische Veränderungen in den verschiedenen Gesellschaften bzw. Nationen dieser Welt ist ebenfalls ein starker Wandel zu verzeichnen, und zwar in jeder Gesellschaft anders. Alter ist in Europa ein großes Thema, die Bevölkerung vergreist zunehmend. Frauen haben durch ihre Berufstätigkeit immer mehr Geld zur Verfügung und treffen Konsumentscheidungen. Migranten verschiedener nationaler Herkunft werden zum immer größeren Teil der Bevölkerung. In Asien steigt der Reichtum und der Konsum einer dünnen Oberschicht und einer kleinen Mittelschicht an, gleichzeitig verarmen große Teile der Bevölkerung, es tut sich eine Lücke zwischen Armen und Reichen auf. Nationale Minderheiten verschaffen sich zunehmend Gehör als Identitätsgruppen. In Afrika gibt es eine ähnliche Tendenz. In manchen Ländern Lateinamerikas ist die Bevölkerung jüngst rapide verarmt aufgrund der Staatsverschuldung, in anderen will die Indiobevölkerungsmehrheit ihren Teil am Wohlstand endlich einfordern. Das sind nur einige Beispiele gesellschaftlicher Entwicklungen.

Die Auswirkungen auf Unternehmen sind beträchtlich. Nehmen wir das Beispiel der Frauen: In den USA und Europa haben Frauen eine enorme Wirtschaftsmacht als Konsumentinnen. Haben sich Unternehmen darauf eingestellt? Nein. Bis heute werden weder ausreichend Produkte entwickelt, die auf weibliche Bedürfnisse zugeschnitten wären (in der Produktentwicklung sind Frauen eine kleine Minderheit), noch werden Frauen in der Werbung ernst genommen – außer es ist „typisch weibliche“ Produktwerbung wie Kosmetika. Ein Wunder ist das nicht, denn auch im Management sitzen kaum Frauen. Wie sagte Tom Peters, der amerikanische Managementguru so schön: „I am not in any way on a Moral Crusade ... But it is a Businessman´s Crusade … against stupidity and lost opportunity … against the economically shortsighted practices of the male powers-that-be. I do not believe that most men are … Sexist pigs. I do believe that they (we!) are … obvious idiots.” (Tom Peters Re-imagine! Business Excellence in a disruptive age DK 2003)

Und lassen Sie mich eine weitere, in vielen Gesellschaften völlig unterbelichtete Wirtschaftsmacht ins Gespräch bringen, die ethnischen Identitätsgruppen. In den USA kann es sich kein Präsident mehr erlauben, gar kein Spanisch zu sprechen. In Deutschland wird die zahlenmäßig stärkste ethnische Identitätsgruppe, die Türken, noch immer kaum werbewirksam angesprochen, obwohl sie wirtschaftlich eine sehr potente Gruppe ist. Ich stelle die Frage, ob in Lateinamerikanischen Gesellschaften und Märkten die Indiobevölkerung als Markt besondere Beachtung sprachlich und kulturell findet. Und wo finden sie sich in den Organisationen? Letztendlich bedeutet es immer: potenzielle Märkte und Kunden wurden außer acht gelassen. Wir können die Liste vergebener Marktchancen unendlich verlängern.

Das Kind hat einen Namen

Der Name lautet Diversity. Paul Watzlawik, der berühmte Konstruktivist, sagte einmal: Was ich nicht sehe, kann ich nicht sehen. Und so ist es auch mit Diversity. Haben wir es in einem Unternehmen mit einer Monokultur zu tun (Männer, Anfang vierzig, deutscher Herkunft – oder in Lateinamerika: spanischer Herkunft), dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Märkte durch deren Augen betrachtet auch eingeschränkter wahrgenommen werden.

Stichwort

Diversity ist die Zusammensetzung von Unterschieden und Ähnlichkeiten im Unternehmen, egal, worauf diese Unterschiede oder Ähnlichkeiten beruhen. Sie zeigen sich z.B. auf der Ebene von

* Menschen (z.B. deren Zugehörigkeit zu Nationalitäten, Alter, Geschlechtergruppe, Erfahrung, Bildung, Persönlichkeit, Religion, körperliche Merkmale, sexuelle Orientierung etc)

* Wissen und Ideen

* Produkten

* Abteilungen, Rollen, Professionen.

[Quelle: synetz – Unternehmensberater 2003]

Eine vielfältige Mitarbeiterschaft steigert die Organisationseffektivität, bringt die Organisation näher zum Kunden und steigert die Produktivität. Klare business Argumente – und doch scheinen Unternehmen den Nutzen von Diversity praktisch schwer nachzuvollziehen– obwohl heute die Web-Seiten vieler internationaler Konzerne dazu eine Aussage treffen (siehe Deutsche Telekom, Deutsche Bank, Ford, Siemens, Citi Bank). Woran liegt es? Die Autoren Thomas und Ely sind dem nachgegangen und haben diese Geschichte der Diversity Diskussion auf eine sehr anschauliche Weise zusammengefasst.

In der “Antidiskriminierungsphase” war die Grundhaltung, aus Fairnessgründen vermehrt Mitglieder von „Identitätsgruppen“ einzustellen. Das Erfolgskriterium war die Erhöhung des Anteils eben jener Gruppen (Frauen, Schwarze, Behinderte ...) bei der Einstellung. Es gab spezielle Unterstützungsangebote z.B. Mentorenprogramme für Frauen oder Führungsprogramme für Farbige. Dabei ging es jedoch ausschließlich darum, die Mitarbeiterschaft aus moralischen Gründen vielfältiger zu machen, nicht aber die Organisation in ihrer Arbeitsweise an den Unterschieden lernen zu lassen. Interessanterweise entstand daraus eine Grundideologie in den Unternehmen nach dem Motto: „Wir sind doch alle gleich“. Und die Organisation sollte genau das tun: Jeden gleich behandeln. Es ging um die Assimilation der Unterschiede. Mit dieser Maxime wurden aber Unterschiede, die die Identitätsgruppen hätten einbringen können, negiert und nicht mehr ansprechbar. Hier war also Assimilation gefordert, die Konfliktfähigkeit, Innovation und Lernen in der Organisation gleichermaßen unterdrückt. Typisch war und ist dieser Diversity-Ansatz, laut den Autoren, für große, bürokratische top-down operierende Unternehmen. Es lastet diesem Paradigma ein Alibicharakter an. Politically correct eben, aber nicht zwangsweise auch überzeugt bzw. überzeugend.

In der „Legitimationsphase“ hingegen kehrt sich das Bild um. Nun wurden Unterschiede akzeptiert, oft sogar zelebriert. Marktsegmentierungsstrategien, insbesondere in den Vereinigten Staaten, identifizieren zunehmend neue ethnische Gruppen als Zielgruppen, in Deutschland sind es die so genannten Gastarbeiterfamilien, oftmals in der zweiten Generation in Deutschland und inzwischen so zahlreich und einkommensstark, dass sie als eigenes Kundensegment bearbeitet werden. Frauen treten verstärkt als Konsumentengruppe mit Entscheidungsmacht auf. Der Seniorenmarkt ist in aller Munde. Unternehmen mit starker Marktorientierung stellen sich darauf ein. Kulturelle Unterschiede werden nun besonders betont und der Umgang mit ihnen wird auf eben jene Identitätsgruppen übertragen, die diesem Marktsegment entsprechen (z. B. türkischstämmiger Verkäufer für türkischstämmige Klientel, Anzeigenkampagnen in Schwul/Lesbenmagazinen). Die Unternehmen nutzen die Vielfalt entsprechend der Nischen (Marktsegmente), die sie erreichen wollen. Man stellt das „Insider-Wissen“, die Kenntnis der eigenen Leute ein, in der Erwartung, so den Zugang zu diesen Nischen zu öffnen. ‚Differenzierung’ lautet das Schlagwort. Der Nachteil einer solchen Segregationsstrategie ist wiederum das Nichtlernen der Gesamtorganisation. In vielen Nischen agieren viele unterschiedliche Mitarbeiter mit jeweils eigenen Strategien. Unterschiede werden geschätzt, aber nicht vernetzt. Die Gefahr der Stereotypisierung steigt erheblich unter diesem Paradigma. Das vielfältige Wissen bleibt in den Nischen und es gelingt diesen Organisationen nicht, die Ressourcen ihrer Mitarbeiter wirklich in eine Veränderungsstrategie einzubeziehen. Das würde eine Erneuerung, ein Umdenken und Wandel für die gesamte Organisation bedeuten.

Die Phase „Diversity Lernen und Effektivität“ deutet einen Paradigmenwandel an. Vermehrt finden sich nun Unternehmen und Organisationen, die explizit Mitarbeiter mit vielfältigem Identitätshintergrund, Kompetenzen und professioneller Ausrichtung einstellen, aber jetzt wollen sie dies als Ressource für das ganze Unternehmen nutzen. Markstrategien werden aufgrund von deren Erfahrungen gezielt hinterfragt, Produkte neu konzipiert, Abläufe, Strukturen, Funktionen und Kommunikation verändert. Dezidiert werden die spezifischen Erfahrungen aufgrund der persönlichen Geschichte und Eigenart ermuntert mitzuteilen, aufgenommen, wertgeschätzt und verarbeitet. Langsam aber sicher entsteht ein Lernklima in dem Unternehmen. „Yet this new model for managing diversity lets the organization internalize differences among employees so that it learns and grows because of them. … We are all on the same team with our differences – not despite them.“ (David A. Thomas / Robert J. Ely Making Differences Matter: A new paradigm for managing diversity HBR 1996, S.10).

Nutzen von Diversity im Unternehmen

Nach einer aktuellen EU Studie lassen sich aus Unternehmenssicht die Nutzen eines bewussten Diversity Management wie folgt beschreiben:

  • "Strengthening long-term value drivers I.e. the tangible and intangible assets that allow companies to be competetive, to generate stable cash flow and to satisfy their shareholders. These include building a differentiated reputation with key stakeholders and customers and improving the quality of human capital within a company."
  • "Generating short and medium-term opportunities to improve cash flows e.g. by reducing costs, resolving labour shortages, opening up new markets and improving performance in existing markets. These are also known as “return-on – investment (ROI) benefits."

[European Commission “The costs and benefits of diversity” 2003, Employment and Social Affairs]

Unternehmen, die sich auf den Weg der Umsetzung dieses Ansatzes gemacht haben, werden – laut den Untersuchungen von Thomas und Ely – durch eine signifikant höhere mentale Bindung und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen belohnt, zeichnen sich durch eine offene Diskussionskultur aus, in der Dominanz und Unterordnung aktiv angegangen wird und sind durch ein hohes inneres Vertrauensniveau gekennzeichnet. Ein Klima, in dem Diversity sein volles Potenzial entfalten kann. Und der Erfolg lässt nicht auf sich warten. „Although these benefits include increased profitability, they go beyond financial measures to encompass learning, creativity, flexibility, organizational and individual growth, and the ability of a company to adjust rapidly and successfully to market changes.“

Insofern hat das bewusste Diversity Management das Potenzial, Ihre neue strategische Ausrichtung zu werden.

Dr. Marion Keil ist Mitbegründerin von synetz - die Unternehmensberater, die sich auf die Einführung von Vielfalt als Erfolgsfaktor in Unternehmen spezialisiert haben.

Kontakt:

marion.keil@synetz.de

www.synetz.de

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