ErfolgsfaktorenArbeitszufriedenheit als Basis für bessere Leistung

Eine Situation, die häufiger vorkommt als Unzufriedenheit am Arbeitsplatz. Ein häufig unterschätztes Problem, dessen Lösung sich kompliziert gestaltet. Denn Zufriedenheit ist ein komplexes Thema mit keiner eindeutigen Definition. Früher oder später scheinen Konsequenzen unvermeidlich. Aber wie macht man das Problem seinem Chef begreiflich ohne diesen zu brüskieren? Ein offener Schlagabtausch vor versammelter Mannschaft wirkt sicherlich wenig vorteilhaft. „Sauber“ mit seinem Vorgesetzten darüber zu reden gelingt bei einer hohen sozialen Kompetenz besser.

Warum ist Arbeitszufriedenheit wichtig?

Eine hohe Arbeitszufriedenheit ist das Zwischenziel, auf das beinahe alle Maßnahmen im HR-Bereich abzielen: Die Unternehmensleistung soll hierdurch nachhaltig gesteigert werden. Das zeigt sich heute deutlich durch die Einführung von Gruppenarbeitsformen sowie in der Veränderung der Arbeitsgestaltung, schon auf unteren Hierarchieebenen. Arbeitszufriedenheit definiert sich aus zwei Theorien heraus.

Satisfiers und Dissatisfiers

Die erste Theorie ist die Zwei-Faktorentheorie nach Herzberg, die zwei zentrale Variablen, die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bedingen, beinhaltet:

Zum einen wären da die so genannten Satisfiers oder Kontentfaktoren, die für die Zufriedenheit verantwortlich sind und sich auf den direkten Inhalt der Arbeit beziehen. Also ist die Tätigkeit an sich, aufgrund der Aufgabengestaltung der Motivator, der als Hauptgrund für die Zufriedenheit gilt.

Zum anderen wären da die Dissatisfiers oder Kontextfaktoren, die für Unzufriedenheit verantwortlich sind und sich auf die Arbeitsumgebung beziehen. Kurz gesagt, bedingen die Umweltfaktoren wie die direkte Umgebung und die Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten die Unzufriedenheit. Als Beispiele könnte man die, bereits oben erwähnte, Kontrolle durch den Vorgesetzten oder Lärmbelästigung durch Maschinen anführen.

Vorstellungen und Erwartungen

Jeder Mensch hat gewisse Vorstellungen von seinem Job und dementsprechende Ansprüche an die Arbeit selbst, wie zum Beispiel Teamarbeit, Verantwortung oder Selbstverwirklichung. Die Theorie nach Bruggemann fokussiert auf Zufriedenheit mit der Arbeit im Ist-Soll-Vergleich. Das bedeutet nichts anderes als den Vergleich des eigenen Anspruchsniveaus mit den Anforderungen durch den Job. Je mehr sich diese beiden Variablen gegenseitig annähren, desto größer ist die Arbeitszufriedenheit.

Zusammenfassend lässt sich vorerst festhalten, dass sowohl Umweltbedingungen wie Temperatur, Lärm und soziales Umfeld als auch die Arbeit und ihre Inhalte für Zufriedenheit verantwortlich sind. Jedoch sind diese Faktoren von den subjektiven Vorstellungen der Akteure abhängig. Wenn jemand die Eingabe von Daten, isoliert von anderen Kollegen als zufriedenstellende Arbeitsbedingungen wahrnimmt, so scheinen diese konform mit seinen Vorstellungen zu laufen.

Schneller und effizienter mit Freude arbeiten?

Aber arbeiten sie wirklich schneller, effizienter und gewinnbringender wenn sie mit allem zufrieden sind? Tatsächlich gehen bei starker Arbeitszufriedenheit Krankheitsfälle oder Kündigungen zurück. Die Leistungssteigerung kann jedoch nur bedingt nachgewiesen werden. Die Gründe liegen in methodischen Problemen im Bereich der Datenerhebungen sowie Auswertungen.

Seit Eintritt in eine Firma bekommen Mitarbeiter mit fortschreitender Erfahrung mehr Verantwortung übertragen. Es finden regelmäßig Besprechungen statt. Gruppenarbeit ist bereits Grundvoraussetzung und sie haben in bestimmten Intervallen Beurteilungsgespräche mit Vorgesetzten. Das bedeutet lediglich, dass man durch Kommunikation im Vorfeld versucht, potenzielle Probleme zu vermeiden. Diese Formen des mitmenschlichen Umgangs stellen Ansätze dar, die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.

Kommunikation als Bindeglied im Unternehmen

Eine gute Kommunikationskultur ist grundlegend für Arbeitszufriedenheit. Mit spricht hier von einer ausreichenden social embededness oder auch von einer sozialen Integration. Soziale Interaktion unterstützt maßgeblich die empfundene Mitarbeiter-Zufriedenheit. Nur über sozialen Austausch können Defizite in einzelnen Bereichen erkannt und behoben werden. Doch das ist auch nur erfolgreich, wenn sich die Beteiligten an gewisse Grundregeln halten. Dies fördert eine reibungslose Zusammenarbeit und lässt Teamwork entstehen. Zur Stärkung dieser sozialen Kompetenzen kommen sowohl Maßnahmen wie Coaching und verschiedene Seminare zum Einsatz. Da der Begriff der Zufriedenheit eng mit Motivation verknüpft ist, ergeben sich für die Arbeitsgestaltung bestimmte Richtlinien.

Möglichkeiten in der Arbeitsgestaltung

Leistungsmotivierte Menschen bevorzugen Aufgaben mittlerer Schwierigkeit, übernehmen gerne Verantwortung, präferieren Selbstständigkeit und beziehen mehr Befriedigung aus der Arbeit selbst, als aus externen Anreizen wie z.B. Gehalt. In der Teilefertigung der Automobilindustrie versucht man den Arbeitnehmern durch ein breiteres Aufgabenspektrum das Gefühl der Sinnhaltigkeit ihrer Arbeit zu vermitteln. Dadurch wird der eigene Beitrag zum Produktionsprozess deutlich. Doch so logisch und einleuchtend sich dieses Konzept anhört, so muss einiges mehr bedacht werden, um dasselbe auch umzusetzen.

Job enlargement

Job enlargement bedeutet eine Aufgabenerweiterung im horizontalen Bereich. Wobei das Anspruchsniveau der verschiedenen Tätigkeiten gleich bleibt. Diese Maßnahme zu initiieren erfordert eher geringe organisatorische Veränderungen. Jedoch ist die Effizienz derselben auch nur auf bestimmte Faktoren begrenzt. Die Anforderungsvielfalt steigt dadurch enorm an, da mehrere Aufgaben derselben Hierarchiestufe, von derselben Person verrichtet werden. Dadurch lässt sich Stress erheblich reduzieren. Diese wird durch Abwechslung erzielt und wirkt somit einer steigenden Monotonie der Arbeit entgegen. Für den Arbeitgeber ergeben sich Vorteile wie sinkender Absentismus und Fluktuationsraten der Arbeitnehmer. Ebenso wird Personal eingespart, durch Umverteilung der anfallenden Aufgaben auf ein Minimum an Arbeitskräften. Auch die Kontrolle der Qualität durch direkte Vorgesetzte wird durch die Personaleinsparung erleichtert und die Führungskräfte können sich somit ihren eigentlichen Aufgaben zuwenden.

Ein Beispiel aus der Praxis wäre die bereits oben erwähnte Motorenproduktion in der Automobilindustrie. Normalerweise wäre eine Person für die Produktion eines Teils zuständig. Bei Job enlargement produziert eine Person mehrere verschiedene Teile; bis hin zum kompletten Motor. Hierdurch wird die Arbeitszufriedenheit über die Veränderung der Tätigkeit initiiert, wovon das soziale Umfeld und das Betriebsklima nur indirekt beeinflusst werden. Die Kommunikation als Schlüsselbegriff spielt in den beiden nächsten Konzepten eine weit größere Rolle als beim Job enlargement.

Job enrichment

Die Arbeitnehmer in der Automobil-Fertigung werden ebenfalls bei der Planung eines neuen Produkts miteinbezogen. Sie sind auch für die Vorbereitungen mitverantwortlich. Ihre praktischen Erfahrung helfen die von Entwicklungsingenieuren erstellte Planung zu optimieren. Doch gerade hier wird ein Mindestmaß an Kommunikation unabdingbar, da genauere Absprachen mit Kollegen und Vorgesetzten essentiell sind: Nur so funktioniert das Konzept. Anders als beim Job enlargement, findet die Aufgabenerweiterung auf der vertikalen Ebene statt. Für den Arbeitnehmer bedeutet das einen Anstieg des Anforderungsniveaus und eine größere Selbstständigkeit. Die Aufgabe beschränkt sich jetzt nicht nur auf die Ausführung. Sondern die Mitarbeiter müssen zusätzlich Vorbereitungs-, Planungs-, Ausführungs- und Kontrollfunktionen erfüllen. Hieraus ergeben sich neue Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. Experten sprechen von dem Faktor der Ganzheitlichkeit. Dadurch kann ein Mitarbeiter genau sehen was seine Arbeit für den ganzen Wertschöpfungsprozess bedeutet. Eine erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit entsteht. Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit sind also zwei wichtige Faktoren, die die Arbeitszufriedenheit bedingen. Doch ungeachtet dieser beiden Faktoren bietet Job enrichment auch ein größeres Maß an Autonomie. Mitarbeiter fühlen sich selbstständiger und Kontrolle rückt in den Hintergrund. Führungskräfte können sich auf die eigentlichen Führungsaufgaben konzentrieren.

Gruppenarbeit

Gruppenarbeitsformen bieten die höchste Effizienz, insbesondere teilautonome Arbeitsgruppen (TAG). Sie bestehen in der Regel aus drei bis zehn Personen der regulären Organisationsstruktur. Innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens und einer Zielvereinbarung kann die Gruppe über interne Dinge wie Aufgabenzuweisung, zeitliche Planung, Produktionsmethoden und gruppeninterne Angelegenheiten weitestgehend selbst entscheiden. Somit werden hier die Konzepte des Job enlargements und des Job enrichments kombiniert. Durch die fachlichen werden auch die sozialen Kompetenzen gefördert. Dies beeinflusst positiv das Arbeitsklima. Die Aufgabengestaltung und Zielelastizität werden über Zielvereinbarungen und Gruppenautonomie unterstützt.

Risiken

Job enlargement lässt sich am leichtesten einführen. Es können lediglich Rollenkonflikte auftreten, welche aufgrund der Aufgabenvielfalt auftreten können. Die Fertigung zweier Produkte in gleichen Zeitrahmen erfordert von Mitarbeitern Prioritäten zu setzen. Stellen sie sich einmal vor, sie bekommen auf einmal Aufgaben übertragen, die bisher von einem Kollegen oder sogar von ihrem Chef erledigt wurden. Die direkte Folge wird sein, dass sie auf einmal einen Kritiker mehr haben und das Arbeitsklima darunter leidet.

Da, das Job enrichment eine Aufgabenerweiterung auf der vertikalen Ebene beschreibt, treten neben den Rollenkonflikten auch Kompetenzstreitigkeiten auf. Direkte Vorgesetzte fühlen ihre schwindende Entscheidungskompetenz. Somit wird zwar das Maß der empfundenen Kontrolle durch den Vorgesetzten reduziert, jedoch lehnen oft Vorgesetzte solche Maßnahmen ab. Ohne die entsprechende fachkompetente Beratung bei der Einführung des Job enrichments entstehen auch Zuständigkeitsprobleme. Diese könnten sich ohne ausreichende Kommunikation der Beteiligten zu starken Transaktionshindernissen auswirken.

Ähnliche Probleme ergeben sich auch bei den TAG. Zusätzlich ist die Teamfähigkeit der Gruppenmitglieder wichtig, also ihre sozialen Kompetenzen. Doch das damit verbundene Hauptproblem stellen die so genannten Zielkonflikte der einzelnen Beteiligten. Die Ziele der Gruppenmitglieder oft nicht mit denen der TAG konvergieren. Im klassischen Sinn zeigt sich das in Gruppenmitgliedern, deren persönliches Ziel es ist, so wenig wie möglich zu arbeiten. Da die Zielabsprachen mit den Vorgesetzten oft vage und unkonkret definiert sind, ist das Ergebnis von solchen Gruppen oft fraglich und für den Wertschöpfungsprozess meist nicht förderlich.

Fazit

Die hier aufgezeigten Konzepte sind die in der Praxis meist genutzten und effizientesten. Jedoch erbringen sie oft nicht den gewünschten Erfolg aufgrund der obigen Probleme.

Wichtig ist es, das Personal ausreichend zu schulen und die Konzepte bei hierfür passenden Organisationsstrukturen zu vollziehen. Oft betrachtet man bestimmte Bereiche einer Organisation isoliert und vergisst Anpassungen direkten benachbarter Sektoren. Personalentwicklung und Organisationsentwicklung bedingen sich jedoch gegenseitig.

Quellen

Ulrich, Eberhard, 2001: Arbeitspsychologie 5.Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Bungard, Walter und Herbert Antoni, Conny, 1995: Darstellung verschiedener Gruppenarbeitskonzeptionen. Gruppenorientierte Interventionstechniken, in: Schuler: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Bern: Hans Huber, S.382-397

Gastbeitrag von

Ralf Schibilla

Consultant bei der i2com GmbH,

Web: http://www.i2com.de, eMail: info@i2com.de