ErfolgsversprechendSechs Schritte für ein erfolgreiches strategisches Management

1. Schritt: Grundverständnis für die Unternehmensstrategie etablieren

In der praktischen Unternehmenssteuerung sind Begriffe wie strategisches Management oder Unternehmensstrategie fest verankert. Oftmals drängen sich im Management allerdings eher die operativen Fragen auf, das heißt, ob sich die Produkte lohnen, ob schnell genug gearbeitet wird oder ob der Ressourceneinsatz stimmt. Die für eine nachhaltige Strategie bedeutsame Frage ist aber, wo möglichst nachhaltige Wettbewerbsvorteile in der Zukunft liegen und ob das Unternehmen überhaupt die richtigen Produkte anbietet. Die Art und Weise des Umgangs mit dieser Fragestellung bilden den Grundstein für ein erfolgreiches strategisches Management.

In der Praxis hat es sich als vorteilhaft erwiesen, zwischen strategischer und operativer Planung zu unterscheiden. Dies gilt auf der inhaltlichen, prozessualen und gegebenenfalls auch funktionalen Ebene. Zwischen strategischer und operativer Planung besteht ein Unterschied bezüglich des Planungsinhalts.

Der renommierte Ökonom Peter F. Drucker beschrieb den Unterschied so, dass strategische Planung mit den Worten zu umschreiben ist „Doing the right things“, während die operative Planung mehr das „Doing the things right“ beinhaltet.

Da man sich zuerst damit auseinandersetzen muss, was die richtigen Dinge sind und erst danach diese Dinge richtig machen kann, ist die strategische Planung der operativen Planung vorgelagert. Es liegt nahe, dies auch zeitlich so zu arrangieren. Damit liegt im Prozess der Unternehmenssteuerung die strategische vor der operativen Planung. Das heißt aber nicht zwangsläufig, daß jedes Jahr eine neue strategische Planung erarbeitet werden muß. Dies ist in vielen Fällen sogar der falsche Weg – immerhin sollen Strategien ja umgesetzt und nicht ständig neu entwickelt werden.

Die Kunst des strategischen Managements besteht darin, Denkweisen der strategischen und operativen Planung zielgerichtet miteinander zu verbinden. Hinzu kommt, dass diese beiden Denkweisen durch eine Vielzahl von Akteuren im Unternehmen geprägt sind, die es in den Managementprozess zu integrieren gilt. In der Praxis hat sich insbesondere die Unternehmens- und Führungskultur als einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren erwiesen. Fehlt es im Unternehmen an der notwendigen Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit oder an einem Mindestmaß an unternehmerischer Konsequenz bei der Strategieverfolgung, avanciert die Strategie schnell zu einer Worthülse.

2. Schritt: Strategie(n) entwickeln oder überprüfen

Im Rahmen des strategischen Managements sind zuerst folgende Fragen zu klären:

1. Wie erfolgreich ist das Unternehmen im Hinblick auf die aktuelle Strategie beziehungsweise die bisherigen Unternehmensziele? Was sind Ursachen für positive und negative Abweichungen?
2. Ist die bestehende Strategie noch angemessen? Sind bereits vorhandene strategische Ziele noch konform oder besteht Anpassungsbedarf?
3. Welche übergeordneten (Meta-) Ziele will das Unternehmen verändern oder erreichen?
4. Welche Chancen und Risiken beziehungsweise Stärken und Schwächen bestimmen den Erfolg bei der Erreichung dieser übergeordneten Ziele wesentlich?
5. Wie können Chancen und Stärken genutzt beziehungsweise Risiken oder Schwächen beherrscht werden?
6. Welche Voraussetzungen im Sinne von selbst gesetzten Bedingungen sind dazu nötig?
7. Welche „Robusten Schritte“, das heißt Maßnahmenbündel, sind zur Umsetzung dieser Strategie erforderlich?

Je nach Komplexität kann hierbei unter praxisbewährten Instrumenten gewählt werden. Die Frage 4 kann zum Beispiel im Rahmen einer SWOT-Analyse beantwortet werden. Die SWOT-Analyse ist eine einfache und flexible Methode, die sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen als auch externe Chancen und Gefahren betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen. Aus der unmittelbaren Interpretation der SWOT-Analyse ergeben sich bereits Antworten auf die Frage 5. Die Fragen 6 und 7 sind operativ geprägt. Sie sind das wichtige Bindeglied zur operativen Planung. Ohne diese Punkte bestünde die Gefahr, dass die Strategie abhebt und die „Bodenhaftung“ verliert.

3. Schritt: Strategische Ziele und unternehmerische Konsequenzen verbinden

Im nächsten Schritt gilt es, die robusten Maßnahmenbündel sinnvoll zu erweitern und anschließend mit Konsequenzen zu verbinden. Hier eignet sich zum Beispiel der Einsatz einer Portfolio-Matrix auf der Grundlage der im 2. Schritt ermittelten Stärken und Schwächen (Wettbewerbsstärke) sowie Chancen und Risiken (Marktattraktivität). Diese werden auf der X- und Y-Achse der Matrix gegenübergestellt. Beide Größen lassen sich zum Beispiel über ein Scoring (Addition gewichteter Punkte oder Noten zu einer gewichteten Hauptnote) aus der bereits erarbeiteten SWOT-Analyse ableiten. Anhand der dritten oder vierten Dimension über die Größe der Datenpunkte oder die Darstellung der Datenpunkte als Kreisdiagramme lassen sich auch quantitative Kriterien wie Ergebnismargen, Mittelab- und Zuflüsse oder Kapitalrenditen integrieren.

Das Ergebnis diese Analyse würde quasi einen „Generationenvertrag“ der betrachteten strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens charakterisieren. Das bedeutet die „Cash cows“ erwirtschaften jenen Cash-flow, der zur Finanzierung der jungen „Nachwuchsprodukte“ und „Stars“ nötig ist. So ist der Anspruch ein „Cash cow“ zu sein, in der langen Sicht zu sehen. Das Wachstum von heute ist zu finanzieren, um die Cash-flows von morgen zu sichern. Die praktische Erfahrung hat hier gezeigt, dass es weniger um die strikte Verfolgung sogenannter Normstrategien geht. Vielmehr sollen diese dazu dienen, die inhaltliche Auseinandersetzung mit den strategischen Optionen und deren Konsequenzen innerhalb des Managements anzuregen.

Ein weiteres, in der Praxis weitverbreitetes Manko ist die inhaltliche Identifikation der jeweiligen Geschäftsverantwortlichen mit der entsprechenden strategischen Position. Für die angedeutete „Cash cow“ bedeutet dies zum Beispiel, dass der gegenwärtig komfortable Cash-flow auch dazu dienen muss, das angedeutete „Nachwuchsprodukt“ zu einem „Star“ aufzubauen. Die Frage an den Geschäftsverantwortlichen eines „Nachwuchsproduktes“ könnte zum Beispiel lauten: “Welche Fakten sprechen dafür, dass die Kunden dieses Produkt verstärkt nachfragen und es vergleichbaren Wettbewerbsangeboten vorziehen, wie nachhaltig ist diese Entwicklung und wie können wir den Marktanteil steigern?“

Besonders kritisch wird es häufig dann, wenn ein bislang etabliertes Geschäft beziehungsweise Produkt im Verlauf des Prozesses der strategischen Planung als „theoretisch wenig aussichtsreich“ abfällt. Erfolgreiches strategisches Management erfordert neben den geeigneten Ressourcen und Instrumenten vor allem die Fähigkeit, Veränderungsbedarf strukturiert, umsetzungsorientiert und konsequent anzupacken. Wichtig ist die Einstellung, dass die Änderung oder Abkehr von bisher verfolgten Zielen, Produkten oder Geschäften vorhandene Ressourcen und Know-how freisetzen können, um neue (noch) aussichtsreichere Ziele zu erreichen.

Diese zunächst qualitativ geprägte strategische Planung gilt es nun mit ambitionierten Zielen anzureichern. Diese sogenannten „Stretch goals“ sollten stets messbare Ziffern und möglicherweise Ausgangspunkt für eine quantitative Langfristplanung sein. Die Eckpfeiler einer sinnfälligen Langfristplanung passen in der Regel für jede strategische Geschäftseinheit auf ein einseitiges Planungsblatt. Dieses sollte zunächst seriöse Oberziele wie geschätztes Markt- beziehungsweise Angebotsvolumen oder erwartete Margen enthalten.

Die im Portfolio aufgezeigten Strategien sind an dieser Stelle also quantitativ zu konkretisieren. Die Verbindlichkeit des Managements zu den „Stretch goals“ hat für eine glaubwürdige Langfristplanung eine herausragende Bedeutung. Auf diese Weise ergibt sich ein Zielkorridor, der mit „Target prices“ und „Target costs“ abgesteckt werden kann. Außerdem sollte das jeweilige Investitionsvolumen beurteilt werden. Wer nachhaltig plant, beantwortet im Rahmen der Unternehmensplanung auch die Frage, wieviel investives Wachstum sich das Unternehmen überhaupt leisten kann oder will.

Spätestens an dieser Stelle des beschriebenen Prozesses sollte ein inhaltlicher Abgleich mit den strategischen Zielen beziehungsweise der Erwartung der Eigentümer des Unternehmens erfolgen.

4. Schritt: Strategische Ziele in Umsetzungsmaßnahmen übertragen

Eine strategische Planung bekommt erst dann realen Halt im Tagesgeschäft, wenn die verabschiedeten Strategien, Ziele und Maßnahmenbündel in konkrete operative Maßnahmen übertragen werden. Die „Robusten Schritte“ aus Schritt 2 und 3 sind durch konkrete Einzelmaßnahmen zu untermauern. Wichtig ist hierbei die Relation von Aufwand und Nutzen im Auge zu behalten.

Nach erfolgreicher Abarbeitung des 4. Schritts sollten folgende Elemente der Strategie schriftlich vorliegen und mit einem klaren Managementbekenntnis versehen sein:

1. Eine Strategie ist schriftlich formuliert und bringt die Antworten auf die „Vier-W-Fragen“ zum Ausdruck: „Was soll warum bis wann und wodurch erreicht werden“.
2. Quantitative Eckpfeiler der Strategie liegen vor, zum Beispiel in Form einer Langfristplanung. Diese bilden konkrete Zielsetzungen innerhalb der Strategie – bei Bedarf pro strategische Geschäftseinheit. Jedes Ziel ist eindeutig meßbar – sowohl bezüglich der Zielvorgaben als auch der späteren Zielerreichung.
3. Zu schaffende oder auszubauende Voraussetzungen im Unternehmen sind schriftlich benannt und kurz beschrieben – inklusive Zuordnung zum jeweiligen Ziel.
4. Es wurden Maßnahmenbündel oder bereits konkrete operative Maßnahmen definiert, die zur Zielerreichung notwendig sind. Diese Maßnahmen sollten stets mit einem Verantwortlichen und Terminen versehen sein.

Als hilfreich hat sich in der Praxis die Bewertung der Maßnahmen bezüglich deren Auswirkungen auf die Zielerreichung bewiesen. Hiermit können Umsetzungsprioritäten festgelegt werden, die Grundlagen für anstehende Entscheidungen oder die Budgetierung sind.

5. Schritt: Die Unternehmensstrategie operationalisieren

Nun folgt der schwierigste Schritt einer erfolgreichen Strategieumsetzung. Wenn es gelingt, die unter Schritt 1 bis 4 beschriebenen Inhalten fest in das operative Geschäft einzubetten, kontinuierlich zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, erhöht man die Wahrscheinlichkeit, die Strategie gezielt umzusetzen. Folgende Möglichkeiten der operativen Strategieverankerung haben sich als erfolgreich erwiesen:

• Inhaltliche Untersetzung strategischer Maßnahmen mit konkret geplanten beziehungsweise budgetierten Einzelmaßnahmen – zum Beispiel im Rahmen der Projektplanung.
• Eindeutige Einbettung ergebniswirksamer Komponenten der strategischen Ziele und Maßnahmen in eine Jahres-, Budget- oder Mittelfristplanung.
• Verankerung der wichtigsten quantifizierbaren Eckpfeiler aus der strategischen Planung in die persönlichen Zielvereinbarungen des Managements.
• Exit- oder Stop- Kriterien festlegen, die im Falle einer drohenden Zielabweichung über bestimmte Eskalationsstufen das Management aktivieren.

Für die operative Planung besteht die Herausforderung unter anderem darin, das Augenmerk viel intensiver nach vorn zu richten. Leider beinhalten zahlreiche Unternehmenspläne zu oft Vergangenheitswerte, die via Fortschreibung in die Zukunft weisen. Dies geht oft dann nicht auf, wenn eigentlich Veränderungen – also die Abkehr von der Vergangenheit – erforderlich sind.

Ein zukunftsorientierter Unternehmensplaner stellt daher häufiger die Frage nach den zu ergreifenden Maßnahmen in den nächsten Monaten, die dazu führen sollen, dass die Strategie erreicht wird. Daran schließt er die Frage nach den sich hieraus ergebenden betriebs- beziehungsweise finanzwirtschaftlichen Kennzahlen im Budget an. Je öfter er auf diese Weise Inhalte für seine Finanzplanung zusammenstellt, desto weniger greift er auf die Statistiken der Vergangenheit zurück. Das klingt einfach, setzt aber enorme Anstrengungen bei der praktischen Umsetzung voraus.

6. Schritt: Strategieumsetzung verfolgen

Nachdem bei den vorgenannten Schritten der „Rote Faden“ erkennbar ist und sich die Strategie und die geschäftskonkreten Ziele in Projekten, Budgets und Zielvereinbarungen konsequent widerspiegeln, fehlt letztlich noch eine kontinuierliche Erfolgskontrolle. Um im Zeitverlauf die jeweils geltende Strategie sowie die einzelnen Ziele im Visier zu behalten, bedarf es einer möglichst ausgewogenen Sicht auf die wesentlichsten Erfolgsmerkmale des Unternehmens. Wichtig ist dabei, die integrierte (ganzheitliche) Betrachtungsweise. Die Auseinandersetzung mit einer oder wenigen übergeordneten Ergebnis- beziehungsweise Finanzkennzahlen zeigt oft nur die Wirkung des Handelns in Summe an. Ein ausgewogenes Management-Cockpit enthält mehr als nur eine Steuerungsgröße. Einschlägig und vielfach bewährt hat sich hierfür die Balanced Scorecard (BSC).

Die Inhalte der BSC hängen vom konkreten Verlauf der Strategiearbeit und der Unternehmensplanung ab. Norminhalte können hier nur Beispielcharakter haben. Wichtig ist die feste Implementierung dieser oder einer anderen geeigneten Hilfe im Management. Zum Beispiel kann die Erörterung der aktuellen BSC in den operativen Managementsitzungen als fester TOP auf der Agenda stehen. In diesem Rahmen kann die Strategieumsetzung aber auch die Strategie selbst ohne aufwendige Klausuren regelmäßig überprüft werden.

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