ErgebnisverbesserungDen Schatz in der Administration heben

In der Administration existieren noch viele Potenziale zur Ergebnisverbesserung. Sie sollten in kleinen Schritten mit Hilfe verschiedener Methoden aus den Tools des Kaizen, des Lean Administration und des Marketing für interne Abteilungen genutzt werden.

Um im Wettbewerb bestehen zu können, haben viele Unternehmen in den letzten Jahrzehnten ihre Anstrengungen auf die Rationalisierung der Produktionsabläufe fokussiert. Die Prozessketten wurden gestrafft, die Lagerbestände abgebaut, der Materialfluss auf „just in time“ umgestellt. Die administrativen Abläufe wurden zwar auch in verschiedenen Projekten verbessert, blieben aber im Vergleich zur Produktionswelt eher unbeachtlich. Heute kann man sagen, dass durch Optimierungsansätze in der Produktion nur noch „Cents“ zu holen, in der Administration jedoch noch „Euros“ zu gewinnen sind.

Eine Fraunhofer Studie aus dem Jahre 2006 belegt diese ungenutzten Ressourcen mit einer Verschwendungsrate in administrativen Bereichen von 32 Prozent. Als Hauptursachen werden schlecht abgestimmte Prozesse und die Arbeitsplatzorganisation genannt. Woran erkennt man die Verschwendung im administrativen Tagesablauf? Suchzeiten, Wartezeiten, Liegezeiten, Rückfragen, Nacharbeiten, Doppelarbeiten, Nichtarbeiten, und Arbeiten „für den Papierkorb“ geben klare Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten. Während Suchzeiten auf mangelhafte Ordnungsstrukturen hinweisen, sind Warte- und Liegezeiten typische Erscheinungen suboptimaler Prozessabläufe. Rückfragen und Nacharbeiten sind Ausdruck für Qualitätsprobleme. Doppel-, Nicht- und „Papierkorb“ -arbeiten resultieren häufig aus ungeklärten Zuständigkeiten beziehungsweise unklaren Anweisungen. Sie tauchen ebenso wie Rückfragen vermehrt an den Schnittstellen auf, wenn Aufgaben von einem Mitarbeiter, Team oder Bereich an einen anderen übergeben werden.

Zu den Ineffizienzen kommen häufig noch falsch eingesetzte sowie falsch genutzte Kapazitäten. Unter dem Blickwinkel der Wertschöpfung stellt man oft fest, dass nur der geringste Teil der Arbeitszeit wirklich für Leistungen aufgewendet wird, die der Kunde erwartet und die er auch bezahlt. Leicht ergeht es internen Bereichen wie im geflügelten Spruch „Um für Alle Arbeit zu haben, braucht man ab 70 Mitarbeiter keine Kunden mehr“. Administrative Bereiche neigen dazu, sich selbst Arbeit zu erfinden. Als Stichworte seien nur „Reports“, „Emails“ und „Meetings“ genannt. Wie kann man die Verschwendung beseitigen? Ineffizienz und Ineffektivität verbergen sich in internen Bereichen in vielen kleinen Einzelthemen. Für sich allein genommen erscheinen sie relativ harmlos. Deshalb wird häufig die Notwendigkeit der Verbesserung nicht gesehen. In der Gesamtheit behindern die einzelnen Unzulänglichkeiten allerdings erheblich die erfolgreiche wertschöpfende Tätigkeit. Die Lösung bringt jedoch selten ein großes Umstrukturierungsprojekt, sondern die Umsetzung vieler klein erscheinender Schritte. Auch liegt der Schlüssel nicht in einer einzigen Vorgehensweise, sondern in der Kombination verschiedener Methoden. Alle Maßnahmen sollten ausgerichtet werden auf das Ziel, die Verschwendung zu eliminieren, die Nebenarbeiten zu reduzieren und die Wertschöpfung zu optimieren.

Zu empfehlen sind Methoden aus dem Tool des Kaizen, des Lean Administration und des Marketings für interne Abteilungen, da hier die Fokussierung auf die Vermeidung von Verschwendung und die Erhöhung der Wertschöpfung besonders hoch ist. Kaizen konzentriert sich mit der 5S-Methode auf die Optimierung des Arbeitsplatzes. Das Wertstromdesign des Lean Administration stellt die Verbesserung der Prozessabläufe in den Mittelpunkt und das Marketing für interne Abteilungen sorgt mit den Funktions- und Rollenbildern für eine wertschöpfende Zusammenarbeit von Teams, Abteilungen und Bereichen. Somit vereinigen diese drei Lösungsansätze die Ebenen Arbeitsplatz-, Prozess- und Schnittstellenorganisation. Die Arbeit mit verschiedenen Methoden in kleinen Schritten mag aufwendig erscheinen, hat aber als Vorteil, dass alle Aspekte angemessen berücksichtigt werden können. Zudem werden Veränderungen von den Mitarbeitern als weniger bedrohlich wahrgenommen.

Dazu im Management-Handbuch

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