ExistenznotwendigEffektives Talentmanagement im Unternehmen

Unternehmen, die sich nicht jetzt mit größter Energie um die Bestandswahrung und –entwicklung ihrer Talentressourcen kümmern, werden im weltweiten Wettbewerb dramatisch zurückfallen. Besonders in industriell wertschöpfenden Bereichen besteht absoluter Talentmangel schon heute. Deshalb ist effektives Talentmanagement wichtiger denn je. Mit der digitalen Talentakte kann dies gelingen.

Die nächste Krise steht bevor: Die demografische Keule schlägt zu. Vor allem die Lücke im „erfahrenen Mittelbau“ der Unternehmen wird sich dramatisch ausbreiten. Das sind die 35 bis 45-Jährigen.

Rein gesamtdemografisch verringert sich diese Altersgruppe in Deutschland gegenüber 2006:

  • bis 2012 um 2,874 Millionen,
  • bis 2019 – also in 10 Jahren – um 3,758 Millionen.

Im Ausbildungs- / Nachwuchsalter 15 bis 25 Jahre:

  • bis 2012 um 0,727 Millionen,
  • bis 2019 um 1,682 Millionen.

Sodann:

  • Die Zahl der Studierenden nimmt in 2007 gegenüber Vorjahr ab.
  • Im technischen Bereich fehlen bekanntlich 100.000 Ingenieure.
  • Frust statt Lust auf Technik: Auf 1.000 Beschäftigte in Deutschland kommen weniger als zwei Absolventen in Mathematik, Informatik, Naturkunde und Technik (MINT). In Finnland und Südkorea sind es fünf! (OECD 2007)
  • Die Studienneigung der Jugend nimmt generell ab.
  • Das Ausland saugt zunehmend exzellente Köpfe ab – von Forschungseinrichtungen und Unternehmen.
  • McKinsey prognostiziert den war for talents wegen sechs Millionen fehlender Köpfe im qualifizierten Fachbereich bis 2020!

Wenn Vorstände wegen der jetzigen Krise qualifizierte fest angestellte Kräfte abbauen, werden sie diese in den nächsten Jahren nicht mehr ersetzen können. Kurzfristiger Personalkostenabbau contra langfristige Erhaltung des Unternehmens!?

Talentmanagement als existenznotwendige Pflicht statt Kür

Heute meinen über 80 Prozent der Unternehmensführer, die Suche nach neuen Kunden und Absatzmärkten sei Priorität. Über 50 Prozent meinen, neue Leistungen / Produkte haben Priorität (TEC international). Wo sollen die Köpfe dafür herkommen? Produkte können sich nicht selbst erfinden oder verkaufen.

Ab 2012 schon wird es für viele Unternehmen nicht mehr möglich sein, qualifizierte Fachkräfte auf normalem Recruiting Weg beschaffen zu können. Professionelles Talentmanagement ist angesagt. Der Ressourcenwettbewerb verlagert sich auf Humanressourcen.

Was Talentmanagement ist

Das Unternehmen sorgt dafür, dass für die Jobs beziehungsweise Verantwortungen und Aufgaben zur richtigen Zeit die richtigen Talente zur Verfügung stehen. Es geht letztlich um das IST- und SOLL-Fähigkeiten-Portfolio des Unternehmens, analog zum Produktportfolio. Abhängig von der Unternehmensplanung sind folgende Fragen zu stellen:

  • In welche Talente soll investiert werden?
  • Welche sollen zusätzlich beschafft werden?
  • Bei welchen sollen die Investitionen zurückgefahren werden …?

Dafür braucht das Unternehmen klare Informationen, tagesaktuell, über die IST-Situation der vorhandenen Humanressourcen.

Fragenfallbeispiele für größere Unternehmen: Kann Ihre Geschäftsleitung auf Notebook-Klick eine Übersicht bekommen,

  • welche Berufs- / Ausbildungsgruppen, mit welcher Altersstruktur auf den unterschiedlichen Levels, in bestimmten Organisationseinheiten beschäftigt sind (damit die Organisation überhaupt planbar wird)?
  • welche operativen Mitarbeiter in den weltweiten unterschiedlichen Vertriebs- und Niederlassungsbereichen in fünf Jahren in den Ruhestand gehen (damit jetzt die Nachfolge, der Ersatz geplant werden kann)?
  • welche Diplomingenieure Elektrotechnik mit mindestens drei Jahren Projektmanagementerfahrung in welcher Funktion im Unternehmen arbeiten (weil ein neues Geschäftsfeld Elektronik geplant ist)?
  • Welche Mitarbeiter in welcher Funktion welche QM Zertifikate haben (weil Moderatoren für ein excellence Programm gesucht werden)?

In den meisten Deutschen Unternehmen kann man auf „Knopfdruck“ statt aktueller strategisch auswertbarer HR Statistiken nur ein großes Nichts aus dem IT-System erheben. Vielleicht Alters- / Lohn- und Arbeitszeitstruktur – dann ist Ende. Schon bei Bildungsabschlüssen muss gepasst werden. Es müssen teuere persönliche Befragungen sowie Auswertungen aus Personalakten gemacht werden, um Transparenz über die vorhandenen Talente zu bekommen. Bei Soft Skills hört dann die Transparenz gänzlich auf.

Es ist eine Selbstverständlichkeit, auf Knopfdruck den Geschäftserfolg eines jeden Produktes ausdrucken zu können. Weshalb lässt sich auf Knopfdruck nicht Klarheit erhalten, welches Profil welche Mitarbeiter haben?

Talentmanagement für Business Excellence

Seit vielen Jahren ist in weltweiten signifikanten Studien (Gallup) erwiesen, dass die nachhaltig erfolgreichsten Unternehmen beziehungsweise die Führungskräfte darin, mit oberster Priorität die Talente suchen und um sich scharen, die sie für eine optimale Zusammenarbeit und Delegation brauchen.

„Richtig“ heißt dabei: Sowohl die für die Aufgabe objektiven erforderlichen Fähigkeiten als auch die gewünschten subjektiven persönlichen Stärken sind vorhanden.

Diesen Zustand können nur die Führungskräfte selbst herstellen beziehungsweise managen. Das heißt, in exzellenten Firmen sind die Führungskräfte selbst die Talentmanager. Sie wissen, welche Talente sie brauchen. Ein organisatorisch eingeführtes Human Resource Management kann nur Tools und Service für Talentmanagement leisten.

Die „digitale Talentakte“

Grundlage ist ein in einem Software System einheitlich digital aufbereitetes Profil für alle zu erfassenden internen Talente (Beschäftigte, interner Talentpool). Potenziell auch Bewerber (externer Talentpool).

Das System sollte in das gesamte IT-System integrierbar sein. Dann können beispielsweise Erfolgsdaten mit HR Strukturen verknüpft und analysiert werden.

Pflicht:

Objektive Hard Facts wie sie in einem klassischen Lebenslauf stehen:

  • persönliche Daten,
  • Schul-, Ausbildungs- / Studienabschlüsse mit Noten,
  • aktueller Job (Funktion / Position / Projekt),
  • vorherige Jobs mit Jahren, Praktika,
  • Weiter- / Fortbildungszertifikate,
  • besondere Kenntnisse (IT-Programme etc.),
  • Sprachen.

Kür:

Zusätzlich strukturiert darstellbare, subjektive typologische Informationen. Zum Beispiel Denk- und Verhaltenspräferenzen (Talente im engeren Sinn).

Erhebung / Pflege

Jede HR Service Organisation ist überfordert, wenn sie selbst die HR-Daten in ein System eingeben und pflegen, also kontinuierlich aktualisieren soll. Deshalb müssen die Zielpersonen ihre objektiven Daten selbst in ein Internet- / Intranet-basiertes System eintragen können.

Das ist ein einheitliches Profilsystem. Dies muss so einfach wie möglich gehalten werden und die unternehmensinterne Auswertung muss ein 100-prozentiges Matching gestatten. Alle Eingaben zu objektiven Fakten (siehe oben) müssen durch vorhandene Auswahlmenüs per Klick geschehen. Es darf keinen Freitext geben. Dann können bei bestimmten Anforderungen auf Knopfdruck Listen mit Ranking ausgedruckt werden, inwieweit wer passt. Die digitalen Auswertungen können dabei auf codierte Organisationseinheiten eingegrenzt werden.

Motivation der Mitarbeiter dazu

Wenn die Unternehmensleitung der Bertriebsöffentlichkeit klar macht, dass nur diejenigen für weiterführende Aufgaben berücksichtigt werden können, die ihr Profil sauber eingeben und aktuell halten, dann klappt es mit Sicherheit. Betriebsräte lassen sich überzeugen, dass dies den Beschäftigten nur Vorteile bringt.

Optimal: Die Profile im System sind Bestandteil der „digitalen Personalakte“. Für Freitext-Zusätze, Material wie Zeugnisse, Bilder etc. sind keine Grenzen gesetzt, wenn es digitale Zusätze bzw. Anhänge sind. Das dient der vertieften Information im individuellen Analysefall.

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Persönliches Karrieremanagement

[Bild: Fotolia.com]

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