FachkräftemangelMitarbeiter halten und gewinnen

Eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) sorgte für Aufsehen. Der Tenor: Die gegenwärtig von Arbeitgebern häufiger vorgetragenen Klagen über einen Mangel an Fachkräften gehen nur in einigen Branchen auf tatsächliche Engpässe am Arbeitsmarkt zurück. In vielen Bereichen ist der Hintergrund eher in falschen Erwartungen an den Arbeitsmarkt und einer verfehlten Personalpolitik zu sehen. Zwar könne ein Mangel an Fachkräften partiell auftreten, dies sei jedoch gesamtwirtschaftlich kein gravierendes Problem, so die Autoren. Laut der Studie hat sich die ungewollte Dauer von Stellenvakanzen im Jahr 2006 verglichen mit dem Vorjahr im Durchschnitt nur sehr geringfügig von 19 auf 21 Tage erhöht. Ein knappes Fünftel (19 Prozent) aller offenen Stellen waren im vergangenen Jahr schwer zu besetzen.

Überdurchschnittliche Besetzungsschwierigkeiten hätten 2006 lediglich Metall-, Elektro- und Fahrzeugindustrie zu verzeichnen gehabt. Doch in diesem Bereich, der zuletzt stark über Fachkräftemangel geklagt hatte, hätte sich die Dauer der Suche nach Mitarbeitern im Jahresvergleich von durchschnittlich 70 auf 56 Tage verringert, so ein zentrales Ergebnis der Untersuchung, die für die Gesamtwirtschaft repräsentativ ist und an der rund 13.500 Betriebe teilnahmen. IAB-Wissenschaftlerin Anja Kettner sagte dem Magazin stern dazu:

"Das lässt vermuten, dass es bei den Klagen nicht immer darum geht, dass keine geeigneten Personen gefunden werden, sondern dass die Besetzung ganz schnell gehen soll."

Das Weiterbildungsproblem

Liegt also alles nur an den Unternehmen selbst? Falsch, meint Marc Emde von der Kirch-Personalberatung in Köln. Wer mit den Unternehmen spreche, würde erkennen, dass es vor allem für viele Mittelständler schwer sei, geeignete Mitarbeiter zu finden. Da könne das IAB mit seinen analytischen Verfahren die Situation ruhig schönreden. Fachkräftemangel sei keine mathematische Gleichung, sondern vielmehr eine Verknappung der Humanressource beim konkreten Unternehmen. Und trotzdem: Viele Unternehmen trifft eine nicht unerhebliche Mitschuld an der Misere, wie auch der Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK) in einem aktuellen Positionspapier anmahnt. Nur 42 Prozent der Arbeitnehmer würden pro Jahr an einer generellen Weiterbildung teilnehmen. Damit läge Deutschland beim Ranking der alten EU-Länder im unteren Drittel.

Werden Fachkräfte rar, sollte auch verstärkt in die Qualifizierung der eigenen Mitarbeiter investiert werden, denn die Zahlen sind alarmierend: Bis zu einem Prozent des Bruttoinlandsprodukts (BIP) verschlingt der Mangel an geeigneten Arbeitskräften. Das sind mehr als 20 Milliarden Euro, wie Bundeswirtschaftsminister Michael Glos jüngst errechnen ließ. Aber nicht nur das: Im internationalen Wettbewerb sind qualifizierte Mitarbeiter ein wichtiges, wenn nicht das wichtigste Kapital der Unternehmen. Notwendig erscheint also eine Aus- und Weiterbildungsstrategie, die im gesamten Unternehmen verankert ist. Jedes Unternehmen muss dabei für sich selbst herausfinden, wo es die Schwerpunkte setzt, um seine Mitarbeiter so zu schulen, dass sie mit dem technischen Fortschritt und dem Wandel der Tätigkeitsanforderungen Schritt halten können.

Ein Blick in die Praxis zeigt, dass es Unternehmen gibt, die Weiterbildung nicht nur als das Absitzen von theoretischen Seminaren verstehen, sondern effektiv in den Arbeitsalltag integrieren. Die Sick AG aus dem badischen Waldkirch ist so ein Fall. Der Hersteller von Sensoren und Sensorlösungen für industrielle Anwendungen versteht sich selbst als lernende Organisation. Sick wurde bereits mehrfach für sein Weiterbildungsengagement ausgezeichnet und arbeitet kontinuierlich an dessen Weiterentwicklung. Besonderen Erfolg hat das Unternehmen bei der Transferförderung von Seminarinhalten in den beruflichen Alltag, dem so genannten Transfercoaching. Der Vorteil der Methode: Wissen wird angewendet und Gewohnheiten ändern sich. Genau das leisten die meisten Seminare nicht. Um den Transfer des Gelernten in den Berufsalltag zu transportieren, setzt Sick auf folgende Elemente:

• Individuelle Entwicklungsbedarfsanalysen
• Entwicklungsplanung für einzelne Mitarbeiter
• Lernen
• Veränderungen im Alltag

Die Ergebnisse können sich sehen lassen. Die Mitarbeiter geben regelmäßig ein positives Feedback in Bezug auf Lernerfolg, Transferwirkung, Kompetenzzuwachs und die Klärung wichtiger Fragen. Zudem werden Intelligenz und Motivation auf effektive Weise gefördert. Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) nennt weitere Erfolgsfaktoren des Sick’schen Weiterbildungsmodells:

• Intensive Begleitung und Beratung
• Integration in die Firmenphilosophie und Unterstützung durch die Geschäftsleitung
• Einfache und praktikable Instrumente mit integrierten Lösungen
• Sick-Akademie als interne Weiterbildungsinstitution

Um Aufschluss über den Wert des Leistungsvermögens der Mitarbeiter im Unternehem sowie über die Kosten und den Nutzen von Aus- und Weiterbildungsinvestitionen zu erlangen, schlägt die Bertelsmann-Stiftung das so genannte „Human Resource Accounting“ (HRA) vor. Hinter diesem Ansatz steckt die Idee, die Mitarbeiter als wichtigstes „Kapital“ des Unternehmens zu „bilanzieren“. Im Deutschen wird dafür das Wort Humanvermögensrechnunggebraucht. Allgemeine Zielsetzung: Es soll eine Wertgröße für das in einer Organisation tätige Personal als eine ihrer wichigsten erfolgswirksamen Ressourcen ermittelt werden. Der Grundgedanke dabei ist, dass personenbezogene Aufwendungen, zum Beispiel eben für Weiterbildung beziehungsweise Personalentwicklung, einen eindeutigen Investitionscharakter haben. Der dadurch geschaffene Wert wird jedoch nicht im Rechnungswesen erfasst. HRA könnte, so das Argument der Befürworter, einen Schritt in Richtung auf ein informationsorientiertes Personalcontrolling sein. In der Praxis allerdings findet es bisher kaum Anwendung.

Die Gründe dafür könnten sein, dass dem HRA detaillierte Regeln zur konkreten Erfassung und Bewertung fehlen. Zudem werden soziale Merkmale wie Teamfähigkeit oder Bindung an das Unternehmen nicht berücksichtigt. Hinzu kommt, dass gegen die Folge, Mitarbeiter als Vermögensgegenstand aufzufassen, häufig ethische Bedenken geäußert werden. Man laufe Gefahr, Mitarbeiter zu kostenverursachenden Produktionsfaktoren zu degradieren. Ob Personalentwicklung letztlich bilanziert wird oder nicht – Fakt ist, dass Wissen heute viel schneller veraltet. Seine ständige Aktualisierung ist daher nicht nur für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wichtig, sondern auch für jeden einzelnen Mitarbeiter und seine Beschäftigungsfähigkeit. Doch soll Weiterbildung Erfolg haben, sollte sie systematisch und integriert angelegt sein. Das bedeutet: Alle Mitarbeiter müssen einbezogen werden und fachübergreifende Kompetenzen müssen stärker vermittelt werden. Weiterbildungsmaßnahmen von einigen Tagen im Jahr reichen heute bei weitem nicht mehr aus.

Das Attraktivitätsproblem

Eine gute Personalentwicklung trägt ohne Zweifel zur Steigerung der Identifikation des Mitarbeiters mit seinem Unternehmen und letztlich zu einer positiven Mitarbeiterbindung bei. Doch im „Krieg um Talente“ reicht das für die Unternehmen noch lange nicht aus. Um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, müssen sich auch die positiv angesprochen fühlen, die auf Jobsuche sind. So wie fast 27.000 Ingenieure, die, Stand Ende Juni 2007, eine Arbeit suchen. Doch was kann die Lösung sein? Etwa der sogenannte „Brain Gain“, also das gezielte Anwerben ausländischer Spitzenkräfte? Die Politik fordert es allenthalben, doch beim IAB ist man skeptisch. Die Probleme seien zum Teil hausgemacht. Der Grund: Die Betriebe, so der Vorwurf der Arbeitsmarktforscherin Franziska Schreyer gegenüber dem Manager Magazin (MM), hingen einem überkommenen Berufsbild nach. Zahlreiche Ingenieure würden in wenigen, aber wesentlichen Punkten nicht den Vorstellungen der Betriebe entsprechen. Deren idealer Mitarbeiter sei ungebunden, jünger als 35 Jahre und männlich. Hinzu käme, dass viele Unternehmen lieber junge Hochschulabgänger einstellten, als ältere Mitarbeiter auf den neuesten Stand der Technik zu bringen. Probleme, die laut Schreyer lösbar sind, ohne die Politik zu bemühen. Gegenüber dem MM sagt sie:

„Einzelne Unternehmen klagen völlig zu Recht über das magere Angebot am Arbeitsmarkt und über die dürftigen Abgängerzahlen in technischen Studiengängen. Insgesamt aber fragen sich zu wenige Manager, was sie zur Besserung der Situation beitragen können. Ich vermisse bei vielen Unternehmen eine kritische Selbsteinschätzung.“

Eine kritische Selbsteinschätzung ist auch und vor allem beim Personalmanagement geboten. Nicht mehr nur der potenzielle Bewerber hat in Sachen Attraktivität eine Bringschuld, auch die Unternehmen selbst müssen sich ihrerseits bei den Fachkräften bewerben. Arbeitgeberattraktivität ist in Zeiten eines verschärften Wettbewerbs um qualifiziertes Personal ein strategischer Erfolgsfaktor. Dabei reicht es nicht aus, den eigenen Bekanntheitsgrad und das Firmenimage zu erhöhen. Was stimmen muss, sind die Ziele des Unternehmens, seine Strategie und seine Kultur. Gute Fachkräfte möchten sich mit ihrer Arbeit identifizieren, möchten einen eigenen Verantwortungsbereich und initiativ handeln können und – zu guter Letzt – angemessen honoriert werden. Mitarbeiterbeteiligung lautet hier das Stichwort, entweder durch Mitsprache und Delegation von Verantwortung oder durch leistungsgerechte Aufstiegschancen oder eine Vergütung, die sich am Erfolg orientiert.

Personalmanagement ist Chefsache

Marc Emde von der Kirch-Personalberatung bestätigt im Gespräche mit dem MM, dass die aktuelle Lage für Unternehmen auf absehbare Zeit mehr Aufwand und Kosten mit sich bringe, eine Stelle zu besetzen. Wieder stärker gewichtet würden attraktive Standorte, Arbeitsbedingungen und Incentives, wenn sich Bewerber für oder gegen ein Unternehmen entscheiden würden. Was aber macht ein Unternehmen beziehungsweise einen Arbeitgeber am Ende wirklich attraktiv? Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und die Bertelsmann Stiftung sind dieser Frage in der Studie „Was Arbeitgeber attraktiv macht“ nachgegangen.

Ziel der Untersuchung war es zu erfahren, wie sich Berufsanfänger und Berufswechsler sowie Absolventen von Fachhochschulen über Arbeitgeber informieren und welche Eigenschaften für sie ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber machen. Befragt wurden 351 Studierende und Umschüler zumeist aus Informatik-und volkswirtschaftlichen Ausbildungs- und Studiengängen an verschiedenen deutschen Hochschulen sowie 250 Mitarbeiter aus mittelständischen Unternehmen in der Region Ost-Westfalen Lippe, die nicht länger als 24 Monate bei dem jeweiligen Arbeitgeber beschäftigt waren.

Die zentralen Ergebnisse: Bei Berufsanfängern liegen eher kleine und mittelständische Unternehmen im Vorteil. 83 Prozent finden Firmen mit bis zu 2.000 Mitarbeitern als attraktiv. Wenn ein Arbeitgeber ausreichend entlohnt und Karrierechancen bietet, ist das zwar wichtig, aber nicht unbedingt entscheidend. Viel interessanter für Berufsanfänger ist es, wenn das Unternehmen eine Spaß bringende Arbeitsaufgabe (89 Prozent) mit erfüllenden Tätigkeiten (87 Prozent) bieten kann. Wenn dann noch das Gehalt stimmt und es den Leistungen des Arbeitnehmers entspricht (78 Prozent), ist das schon die halbe Miete.

Hinzu kommen sollte aber auch ein Vorgesetzter, mit dem es sich gut zusammenarbeiten lässt und der die Ziele und Interessen seiner Mitarbeiter unterstützt (76 Prozent). Weiteres Merkmal eines „idealen“ Arbeitgebers ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die so genannte Work-Life-Balance. Immerhin 69 Prozent sehen dies als Vorteil bei der Wahl des künftigen Arbeitgebers an. Fazit der Studie: Das Wunschprofil, das sich hier ergeben hat, sollte eine wichtige Orientierungshilfe für die Personalpolitik und die Personalmarketing-Aktivitäten in Unternehmen sein.

Die Bertelsmann-Stifung schlägt vor, das betriebliche Personalmanagement im Mittelstand gleich ganz zur Chefsache zu erklären. Der Planungszeitraum müsse hier weiter in die Zukunft reichen und weit über die Erstellung von Stellen- und Einsatzplänen hinausgehen. Wenn Personalmanagement vorausschauend sein soll, dann müsse es den absehbaren Veränderungen des Produktionsprogramms, der Produktionsprozesse und der betrieblichen Standorte Rechnung tragen. Den sich abzeichnenden Angebotsengpässen müsse frühzeitig mit qualifikatorischen, organisatorischen und unternehmenspolitischen Maßnahmen begegnet werden. Die Folge: Ein strategisches Personalmanagement kann von der Personalabteilung allein nicht geleistet werden. Hier müssten alle Unternehmensbereiche kooperieren und gerade in kleinen und mittleren Unternehmen müsse dies zur Chefsache erklärt werden.