Faire PreisePreismanagement und Kundenbindung

Wer von seinen Kunden plötzlich höhere Preise oder extra Gebühren verlangt, der setzt sich einem großen Risiko aus. Das Marketing lehrt, das eine Preiserhöhung meistens mit einem Rückgang der Verkaufszahlen verbunden ist. Die Preiselastizität drückt dabei aus, wie stark dieser Zusammenhang ist. Doch heute ist der Absatzrückgang nur eine Folge von Preiserhöhungen. Noch riskanter ist, dass die Kunden auf die Barrikaden gehen und das Unternehmen insgesamt in die Ecke der Abzocker und Preistreiber stellen. Und im Zeitalter des Social Media spricht sich das wie ein Lauffeuer rum.

„Die Kunden lehnen nicht einfach nur fragwürdige Preise ab; sie stellen sich gegen das gesamte Unternehmen und seine Strategie, mit Preispolitik die eigenen Profite zu maximieren.“

Das schreiben die Wirtschaftsprofessoren Marco Bertini und John T. Gourville von der London Business School und der Harvard Business School. Sie hinterfragen in ihrem Beitrag für die Harvard Business Review die gängige Preispolitik und das Preismanagement vieler Unternehmen, das meistens darauf ausgelegt sei, die kurzfristigen Gewinne zu erhöhen. Dabei verschätzen sich viele Preismanager, was die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden angeht. Sie gehen davon aus, dass jedes Produkt einen festgelegten Nutzen hat und damit ein „Wertpotenzial“ mit sich bringt. Ihr wesentlicher Denkfehler ist: Sie wollen sich mit ihrer Preispolitik ein möglichst großes Stück von diesem Wert sichern und den Kunden einen marginalen Rest überlassen. Das reiche aus, meinen viele. Denn sie bauen darauf:

• Kunden fehlt es an Informationen oder Know-how, um Preise wirklich einschätzen und beurteilen zu können.
• Sie passen bei der Preiswahrnehmung gar nicht richtig auf.
• Sie haben keine Alternative und sind dem Lieferanten und seiner Preispolitik ausgeliefert.

Doch weit gefehlt, sagen Bertini und Gourville. Würden die Unternehmen mit ihrer Preisgestaltung nicht nur den kurzfristigen Profit im Auge haben, könnten sie für beide Seiten einen attraktiven Mehrwert schaffen.

Unternehmen investieren viel Geld in Werbung und andere Formen der Kundenkommunikation. Sie achten auf ihr Image und ihre Marke, bezirzen die Kunden mit Versprechungen und sagen viel zum Nutzen und zur Einmaligkeit ihrer Produkte. Und dann machen sie das alles mit dem falschen Preis kaputt. Sie übersehen, dass Preise das stärkste Kommunikationsinstrument überhaupt sind.

Bertini und Gourville machen das an einem besonderen Indikator fest. Als Apple das neue iPad in einer Präsentation erstmals vorstellte, beobachteten sie, wie auf Twitter darüber geredet wurde. Die stärkste Reaktion – und damit höchste Aufmerksamkeit – der Kunden stellten sie genau in dem Moment fest, als Apple den Preis für dieses innovative Produkt nannte. Es kam zu einem Tweet-Ausschlag von über 10.000 Kurznachrichten pro Minute. Für die Forscher ein klares Zeichen, dass Kunden sehr genau hinschauen, wenn es um den Preis eines Produkts geht. Sie sagen:

„Preise senden unmissverständliche Botschaften darüber aus, welche Werte ein Unternehmen verfolgt, was es über seine Kunden denkt und wie es mit ihnen umgehen will.“

Deshalb hängt nicht nur der Absatz eines Produkts vom Preis ab. Es geht immer auch um Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität, Empfehlungen, Image, Kostenvorteile, langfristigen Umsatz, Gewinn und damit um den Mehrwert, den ein Unternehmen für sich und seine Kunden gleichermaßen schafft. Worauf sollten Unternehmen deshalb achten? Und wie kann eine faire und werthaltige Preispolitik aussehen? Bertini und Gourville halten folgende fünf Prinzipien für entscheidend.

Unternehmen sollten sich auf die Pflege der Kundenbeziehung fokussieren, nicht auf den einzelnen Kaufakt. Dieser Leitgedanke hat im Marketing in den letzten Jahren auch erheblich an Bedeutung gewonnen. Sie fragen ständig nach der Kundenzufriedenheit, richten Kundenclubs ein, suchen den direkten Dialog über alle Kanäle, trainieren die Verkäufer in punkto Freundlichkeit, belohnen die Mundpropaganda und Weiterempfehlungen und vermitteln in der Werbung immer das Bild: „Du, lieber Kunde, bist uns das Allerwichtigste in der Welt!“

Doch gleichzeitig wird im stillen Marketingkämmerlein überlegt, wie sich dieser Kunde beim Preis übers Ohr hauen lässt. Da wird der Preis einfach mal erhöht – merkt schon keiner. Oder der Verpackungsinhalt wird reduziert – der Rest wird oben mit Luft aufgefüllt. Oder kostet jetzt extra – ist ja auch ein besonderer Service. Mineralölkonzerne haben dieses Spiel perfektioniert. Benzinpreise werden im Tagesrhythmus hoch und runter gesetzt. Billigflieger sind gewieft, wenn es darum geht, Extras zu bepreisen. Beim Kunden führt das zu einer kognitiven Dissonanz. Er bekommt widersprüchliche Botschaften, ist irritiert und wendet sich ab, sofern das möglich ist.

Dass es auch anders geht, zeigt der Bäcker an der Ecke. Er kennt seine Kunden persönlich, schätzt sie, pflegt sie und legt schon mal eine Brezel zusätzlich in die Tüte – natürlich immer so, dass der Kunde diese Zugabe, ein Preisnachlass in einer anderen Form, auch bemerkt. Dieses Preissignal, das die Wertschätzung des Kunden ausdrückt, lässt sich auf andere Branchen übertragen.

Bertini und Gourville sehen hier den Bauwerkzeuge-Hersteller Hilti als Vorreiter. Das Unternehmen verkauft seine Produkte nicht nur, es bietet auch ein Mietmodell an. Für eine Flatrate leiht sich der Kunde genau die Werkzeuge, die er braucht. Wartung und Instandsetzung übernimmt Hilti. Der Kunde sieht vor allem einen sehr nützlichen Service zu einem fairen Preis. Ihm wird viel Arbeit abgenommen, er ist flexibler, spart Kapitalkosten und kann sich um sein Geschäft kümmern. Dafür bezahlt er eine monatliche Rate, die auch für Hilti eine attraktive Rendite beinhaltet. Beide sind Gewinner.

Das Preismanagement sollte kein Marketing-Werkzeug sein, mit dem ein Unternehmen auf Kundenbeschwerden, Absatzentwicklung oder Aktionen der Wettbewerber bloß reagiert. Es dient vielmehr einer proaktiven Strategie, mit der sich das Kundenverhalten gezielt steuern lässt. Voraussetzungen sind:

• Das Unternehmen kennt seine Kunden sehr genau. Es differenziert Kundengruppen beziehungsweise Kundensegmente, die sich in der Preiswahrnehmung und der Preisbewertung unterscheiden.
• Es weiß, welche Preisbestandteile oder Preissignale diese einzelnen Kundengruppen als besonders unfair empfinden. Beispielsweise sind Urlauber sehr sensibel, wenn sie beim Flug für jedes Gramm Übergepäck bezahlen sollen. Der Geschäftsreisende, der nur seine Aktentasche mit sich trägt, sieht das gelassen.
• Es kennt die sogenannten Total Costs of Ownership seiner Kunden. Und kann deshalb genau vorrechnen, wo sie in seinem Geschäft sparen können. Dort sind Kunden dann weniger preisempfindlich. Sie sind mit dem Preis einverstanden, wenn sie unmittelbar erkennen, was sie an anderer Stelle einsparen.

„One price fits all!“ – Nach diesem Motto machen viele Unternehmen ihre Preise. Falsch, sagen Bertini und Gourville. Das Instrument der Preisdifferenzierung wird viel zu wenig ausgereizt. Da nicht alle Kunden gleich sind, müssen auch die Preise nicht gleich sein. Doch dafür müssen die Unternehmen genau wissen, welcher Kunde welche besonderen Anforderungen hat und wie sich darauf das Angebot und die Preise ausrichten lassen.

Wichtig ist also, dass Preise mit eingebauter Flexibilität daherkommen. Es sollte immer möglich sein, dass Preise nach unten, aber auch nach oben angepasst werden können. Der jeweilige Kunde muss dabei erkennen, warum dies in seinem Fall ein besonderer Preis ist und er muss dies wieder mit seinem individuellen Mehrwert verbinden können.

Über Jahrzehnte waren die Energieversorger das beste abschreckende Beispiel für intransparente Preise. Die Jahresrechnung konnte kein Kunde verstehen. In einem Wirrwarr von Zahlen blieb dem Strom- und Gasverbraucher nichts anderes übrig, als zähneknirschend die Nachzahlung und die höhere Abschlagszahlung hinzunehmen. Das hat sich zum Glück verbessert. Aber viele Unternehmen schaffen es immer noch nicht, ihren Kunden unzweideutig zu erklären, wie ein bestimmter Endpreis zustande kommt. Viele Wenn und Dann, komplexe Preisparameter, undurchsichtige Berechnungsmodelle, Nachlässe hier und Zuschläge dort – Hauptsache intransparent.

Die Kunden ärgern sich und sind frustriert. Dabei ist jedem klar, dass ein seriöser Anbieter nichts zu verschenken hat. Es ist also nicht ehrenrührig, einen Preis zu verlangen und den auch klar zu benennen. Einfache, verständliche und nachvollziehbare Preismodelle werden von den meisten Kunden geschätzt. Und die sollten sie auf jeder Rechnung auch leicht erkennen können.

Das Unternehmen sollte sich in eine Position bringen, dass es den Standard dafür vorgibt, was Kunden als „fairen Preis“ in ihrer Branche sehen. Das ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Dabei kommt es auf eine Vielzahl von Faktoren an. Denn Preisfairness ist ein Konstrukt, dass sich erst nach und nach im Kundenbewusstsein oder besser: Kundenunterbewusstsein bildet. Das wird geprägt von:

• Der grundsätzlichen Haltung des Kunden zum Preis eines Produkts; manche sind Schnäppchenjäger, andere schauen stattdessen auf die Qualität und andere Eigenschaften eines Produkts.
• Empfehlungen oder Erzählungen von Bekannten, denen man vertraut.
• Erfahrungen, die der Kunde in der Vergangenheit mit dem Anbieter, seinen Wettbewerbern oder vergleichbaren Produkten gemacht hat.

Daraus ergibt sich eine grobe Preiserwartung. Diese wird in der Situation des Kaufakts mit dem Preis verglichen, wie er kognitiv und affektiv wahrgenommen wird. Stimmt die Preiswahrnehmung mit der Preiserwartung überein und ist das Preis-Leistungs-Verhältnis in einem akzeptablen Rahmen, dann hat der Kunde das Gefühl: Der Preis ist fair. Wobei das nicht gleichbedeutend damit ist, dass er diesen Preis auch bezahlen will oder bezahlen kann. Entscheidend ist, dass er diese Preisfairness dem Anbieter zuschreibt. Das prägt nach und nach seine gesamte Einstellung und sein Verhalten gegenüber diesem Anbieter. Und es fördert das Preislernen des Kunden.

Auch wenn viele Unternehmen das nicht glauben – alle Kunden haben in der Vergangenheit schon sehr viel über Preise gelernt. Deshalb reagieren sie sehr sensibel darauf, wenn sie vermuten, dass ein Anbieter sie abzocken will. Wer im Gegensatz dazu Preise offen und klar kommuniziert, wer die Preise individuell an der Situation des Kunden orientiert und seinen Mehrwert einbezieht und wer mit seinem Preis signalisiert, dass er seine Kunden schätzt – der wird am Ende im Preiswettbewerb die Nase vorne haben, ohne dass er der billigste ist.

Quelle: Marco Bertini und John T. Gourville: Pricing to Create Shared Value. In: Harvard Business Review, Juni 2012.

Weitere Informationen finden Sie auch auf der Webseite der London Business School.