FairnessBei Reorganisation und Wandel muss es gerecht zugehen

Die Wirtschaft im Umbruch. Bankenkrise, Finanzkrise, Kreditklemme, Absatzeinbrüche – die negativen Schlagzeilen in den Medien nehmen kein Ende. Wie gehen die Unternehmen damit um? Ein erster Reflex: Personalabbau. Das dürfte kaum das Allheilmittel sein. Gerade in der Krise zeigt sich, wie flexibel ein Unternehmen, seine Führungskräfte und die Mitarbeiter sind. Wieder einmal stehen Reorganisation und Wandel auf der Tagesordnung.

Damit sie funktionieren und nicht im Sande verlaufen oder an Widerständen zerbrechen, kommt es ganz besonders auf Fairness und Gerechtigkeit an. Die renommierten Sozialpsychologen Dieter Frey, Professor an der LMU München, und Bernhard Streicher von der Universität Salzburg sagen in ihrem Beitrag „Fairness-Check bei Wandelprojekten“ [Organisationsentwicklung 4/2008] warum:

„Menschen reagieren ausgesprochen sensibel auf wahrgenommene Unfairness und schätzen eine faire Behandlung.“

Wenn die Unternehmensleitung verkündet, Kosten müssen gespart werden und es müsse umorganisiert werden, dann reagieren die meisten Mitarbeiter mit Skepsis. Auch wenn alle Anzeichen dafür sprechen, dass das Unternehmen sein Überleben und die Arbeitsplätze nur dann sichern kann, wenn reorganisiert wird; selbst wenn klar ist, dass auch die Mitarbeiter durch sichere und attraktive Arbeitsplätze oder Prämienzahlungen davon profitieren – es herrscht zunächst immer das Gefühl der Unsicherheit und der Angst, wissen Frey und Schneider.

Unsicherheit lähmt das Unternehmen

Skepsis, Unsicherheit und Ängste der Mitarbeiter beruhen oft auf tatsächlichen oder vermeintlichen Erfahrungen aus der Vergangenheit. Mögliche Vorteile werden ausgeblendet und der Blick wird auf die befürchteten Nachteile gerichtet. Gründe dafür können sein:

• Die Mitarbeiter orientieren sich an Kollegen und Meinungsführern; wenn diese verunsichert und ablehnend sind, wirkt sich dies auch auf die anderen aus. Es entsteht ein Kreislauf der negativen Verstärkung.
• Erfolglose Erfahrungen mit Veränderungen in der Vergangenheit oder Misstrauen gegenüber den Kompetenzen der Führungskräfte führen ebenfalls zu negativen Erwartungen.
• Veränderungen tragen immer das Moment der Unsicherheit mit sich. Das wird von den meisten Menschen als negativ erlebt.

Die Folge: Die Mitarbeiter beschäftigen sich nicht mehr mit den anstehenden Aufgaben, sondern mit ihrem eigenen Schicksal und ihrer Rolle im Veränderungsprozess. Der gerät insgesamt ins Stocken, schlägt ungewollte Richtungen ein oder zerbricht an der Passivität oder den offenen Widerständen der Betroffenen.

Sichtbar wird das nach außen manchmal am Zynismus, den viele Mitarbeiter zeigen. Christina Martens hat in einer Studie bei 210 Angestellten dieses Phänomen des „Changezynismus“ untersucht. Der zeigt sich, wenn die Mitarbeiter besonders verunsichert sind und sehr kritisch über die geplanten Vorhaben nachdenken. Gerade bei Fusionen, Budgetkürzungen, Restrukturierungen oder bei einem Wechsel des direkten Vorgesetzten mache sich dieser Zynismus breit, stellt Martens fest.

Gerechtigkeit und Fairness verringern Unsicherheit und Misstrauen

Viele Studien zeigen, dass Gerechtigkeit und Fairness im Unternehmen wesentlich dazu beitragen, dass die Unsicherheit verringert und das Vertrauen und das Engagement der Mitarbeiter erhöht werden. Gerechtigkeit ist wichtig für Menschen. Deshalb sind die Effekte organisationaler Gerechtigkeit so groß; sie hat Einfluss auf:

• Arbeitszufriedenheit,
• Bindung an das Unternehmen,
• Vertrauen,
• Arbeitsleistung und
• kooperatives Verhalten.

Empfinden die Mitarbeiter die Situation in ihrem Unternehmen als ungerecht, dann reagieren sie mit emotionalem Rückzug, Gleichgültigkeit, Abwesenheit (Fehlzeiten erhöhen sich), Diebstahl oder Widerstand gegen Veränderungen.

Mitarbeiter, die merken und erkennen, dass es gerecht zugeht und sie selbst fair behandelt werden, erleben dies als sehr positiv: Sie werden ernst genommen, sie sind ein wertvolles und respektiertes Mitglied der Unternehmensgemeinschaft und ihre Meinung wird gehört. Wenn sie eine faire Behandlung erfahren, dann verhalten sie sich auch fair gegenüber anderen – in diesem Fall gegenüber dem Unternehmen und seinen Führungskräften.

So werden Gerechtigkeit und Fairness vermittelt

Frey und Streicher stellen in ihrem Beitrag einen Fairness-Check vor. Der zeigt Unternehmen und Führungskräften, worauf sie bei Veränderungsprojekten achten müssen und wie sie gerechte Bedingungen schaffen und vermitteln. Ziel ist, dem Mitarbeiter deutlich zu machen: Auch wenn unklar ist, was passiert, du kannst dich 100prozentig darauf verlassen, dass es fair zugeht. Dafür gibt es vier Formen der Gerechtigkeit:

1. Distributive Gerechtigkeit: Bei einer Veränderung im Unternehmen gibt es immer Vorteile und Nachteile, Gewinne und Verluste. Diese müssen auf alle verteilt werden und dabei sollte es gerecht zugehen. Die Mitarbeiter prüfen, ob sie für ihre Leistung einen angemessenen Gegenwert erhalten. Sie vergleichen sich dabei mit ihrer Bezugsgruppe (Arbeitskollegen) und deren Leistung.

Führungskräfte müssen erkennen, wenn sich Mitarbeiter benachteiligt fühlen oder meinen, dass es ein Missverhältnis zwischen der Veränderung und ihrer eigenen Leistung gibt. Sie müssen auf die Begrenztheit der zu verteilenden Ressourcen hinweisen und versuchen, einen Ausgleich durch Anerkennung, Wertschätzung oder Belobigungen herstellen. Das muss stets zwischen allen Mitarbeitern austariert und verhandelt werden.

2. Prozedurale Gerechtigkeit: Nicht alle Mitarbeiter können in die notwendigen Entscheidungsprozesse eingebunden werden, die bei Veränderungen wichtig sind. Das ist auch nicht notwendig, denn diese wissen, dass sie nicht direkt Entscheidungen treffen oder kontrollieren können. Aber die Mitarbeiter müssen eine Stimme haben. Sie müssen gehört werden. Sie wollen ihren Standpunkt vermitteln und auch Ärger und Enttäuschung ausdrücken.

Das sollte im gesamten Veränderungsprozess gelten. Immer müssen Führungskräfte darauf achten, dass sie die Meinungen der Mitarbeiter hören. Und das sollte nicht nur pro forma so sein, sondern tatsächlich auch ernst genommen werden und Wirkung haben. Das heißt, Mitarbeiter sollten sich in entsprechende Foren einbringen können und ihre Meinung sollte bei Entscheidungen einfließen. Entscheider sollten unvoreingenommen sein und sich an persönlichen und fundamentalen ethischen Werten orientieren. Die Entscheidungsfindung muss transparent und nachvollziehbar sein.

3. Interpersonale Gerechtigkeit: Die Führungskräfte und Entscheider sollten mit den Mitarbeitern respektvoll, würdevoll und freundlich umgehen. Sie sollten Verständnis zeigen und deutlich machen, dass sie die Sorgen und Befürchtungen verstehen. Dabei können Sache und Person durchaus getrennt voneinander betrachtet werden nach dem Motto: Hart in der Sache, aber fair gegenüber den Menschen.

Es ist hilfreich, wenn im vornherein im Führungsgremium Kommunikationsregeln besprochen und festgelegt werden und diese auch den Mitarbeitern bekannt sind. Führungskräfte müssen ansprechbar sein und sich auf schwierige Gespräche vorbereiten oder diese moderieren lassen. Wenn sie sich den Mitarbeitern persönlich stellen, auf ihre Fragen eingehen und dafür ausreichend Zeit mitbringen, kommt das besonders gut an.

4. Informationale Gerechtigkeit: Wenn Veränderungen angekündigt und umgesetzt werden, wollen die Mitarbeiter informiert werden. Sie erwarten akkurate, zeitgerechte, ehrliche und angemessene Informationen und Erklärungen. Diese sollten über den Sachstand, Ziele und Überlegungen, die Vorgehensweise und notwendige Entscheidungen aufklären. Die Mitarbeiter erwarten insbesondere, dass sie unpopuläre Maßnahmen und negative Folgen frühzeitig erfahren, auch wenn diese nicht ganz sicher sind. Das verhindert, dass sich wilde Gerüchte verbreiten.

Allerdings sollten die ersten Informationen immer ein positives Bild vermitteln, eine Vision der Veränderung aufzeigen, klare und widerspruchsfreie Botschaften vermitteln sowie Ziele und Vorgehensweise deutlich machen. Idealerweise werden gute und schlechte Nachrichten immer gemeinsam vermittelt; das erhöht Verständnis und Akzeptanz. Zu berücksichtigen ist dabei auch: Wann und wie werden Mitarbeiter informiert, wenn die Informationen aus rechtlichen oder wettbewerblichen Gründen nicht vorab bekannt gegeben werden können?

Gerechtigkeit und Fairness wirken besonders auf die Mitarbeiter

Martens hat in ihrer Studie herausgefunden, welche Faktoren Changezynismus verschärfen und welche ihn mildern können. Wesentlich für die Haltung der Mitarbeiter sind demnach die erlebte Verfahrensgerechtigkeit und das Vertrauen ins Top-Management. Axel Mattenklott, Professor an der Universität Mainz, meint dazu:

„Verfahrensgerechtigkeit umschreibt zweierlei, zum einen, in welchem Maße sich die Angestellten eines Unternehmens als gleichbehandelt erleben, und zum anderen, wie fair die Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Angestelltem empfunden wird.“

Wird beides als zufriedenstellend beurteilt, fördert dies das Vertrauen ins Top-Management. Die gerechte Verteilung von Ressourcen spielte nach diesen Erhebungen offenbar nur eine untergeordnete Rolle.

Nicht nur bei tief greifenden Veränderungen und Reorganisationsprojekten spielen Gerechtigkeit und Fairness eine wichtige Rolle. Sie sollten immer beachtet und gepflegt werden, weil sie stark auf Mitarbeitereinstellungen und Mitarbeiterverhaltensweisen wirken – nicht nur auf der Unternehmensebene, sondern auch in jedem Team. Die Führungskräfte müssen durch ihre eigene Einstellungen und Verhaltensweisen immer wieder sichtbar machen, dass ihnen diese Werte wichtig sind. Erfahrungen zeigen, dass es hilfreich ist, Führungskräfte darin zu trainieren; die Geführten zeigen höheres Engagement und mehr Leistung im Team – selbst in Krisenzeiten.

Hier kommen Sie zur Zeitschrift mit dem Beitrag von:

Bernhard Streicher und Dieter Frey: Fairness-Check bei Wandelprojekten. Vier Dimensionen von Gerechtigkeit und wie man sie berücksichtigt. In: Organisationsentwicklung, 4/2008, 70-75.

Informationen zur Diplomarbeit zum Changezynismus finden Sie unter: Changezynismus: Warum sich Mitarbeiter gegenüber Veränderungen in Unternehmen ablehnend verhalten.

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