Fallen für Innovation und Fortschritt

Innovation ist „in“, zumindest verbal. Kaum eine Vorstandsrede, kaum ein Unternehmensprospekt, in denen dieses Wort nicht mindestens in jedem dritten Absatz auftaucht. Trotzdem tappen die Unternehmen immer wieder in die gleichen Innovationsfallen. Mit Schlecker, Manroland und Kodak sind dieses Jahr gleich drei prominente Unternehmen Opfer dieser Fallen geworden. Andere stecken tief drin – ohne es zu merken. Denn innovativ sind sie nur im Rahmen des Bestehenden, radikal neue Innovationsansätze hingegen fehlen. Die folgenden Innovationsfallen sorgen dafür, dass sich Unternehmen immer wieder im Kreis drehen. 

1. Die Hochglanzfalle

Wenn man sich die Webseiten, Unternehmensvisionen und Hochglanzbroschüren der meisten Unternehmen anschaut, wird schnell deutlich: Alle sind irgendwie visionär, hochkreativ und praktisch kurz davor, die Branche zu revolutionieren. Im ersten Moment klingt das beeindruckend. Ein Blick hinter die Fassade verrät jedoch die wahre Substanz dieser Botschaften: Sie passen exakt zu dem Waschmittel, das jetzt noch weißer wäscht, oder zum jetzt noch cremigeren Pudding.

Je häufiger die Mitarbeiter und Manager eines Unternehmens solche Botschaften vernehmen, desto mehr glauben sie an die eigene Innovationsfähigkeit. Was braucht es da noch mehr? Die Folge: Das Unternehmen leidet zunehmend unter blinden Flecken, konzentriert sich auf die Innovationsfelder, die schnell und einfach Erfolge bringen. Doch wirklich radikale Innovationen finden nicht statt. Märkte gestalten Mitbewerber von außen um. So geschehen in der Automobilindustrie: Ausgerechnet ein Branchen-Outsider, der israelische Software-Unternehmer und ehemalige SAP-Vorstand Shai Agassi, entwickelte ein vollkommen neues Modell im Bereich Elektromobilität. Während die klassischen Automobilfirmen weiter daran arbeiten, Batterien besser und sparsamer zu machen, entwarf Agassi mit dem Projekt „Better Place“ ein komplettes Mietsystem für aufgeladene Elektrobatterien.

2. Die Erfahrungsfalle

Insider, die auf den Managementtagungen des ehemaligen Druckmaschinenherstellers Manroland waren, erinnern sich gerne an die Botschaften des Vorstands. Der Zeitung wurde eine große Zukunft vorausgesagt. Immer wieder wurde die Solidarität zur Druckrolle beschworen, während die meisten Medienverlage bereits ihr Wachstum in ganz anderen Feldern suchten. Der Vorstand von Manroland ignorierte das, denn die eigenen Erfahrungen sprachen dagegen. Für den damals zweitgrößten Druckmaschinenhersteller der Welt war es schlichtweg unvorstellbar, dass seine Produkte einmal überflüssig werden könnten. So lange, bis der Konzern Anfang 2012 zerschlagen wurde.

Das Top-Management zahlreicher Unternehmen macht den gleichen Fehler: Es beurteilt die Zukunft mit den Erfahrungen der Vergangenheit. Menschen haben schon immer Zeitung gelesen, sie sind schon immer in ein Reisebüro gegangen, um ihren Urlaub zu buchen, und sie haben schon immer Kleidung von der Stange gekauft. Unvorstellbar, dass sie morgen eine Zeitung unpraktisch finden und als totes Holz verspotten, einem automatischen Buchungsassistenten mehr vertrauen als einem Reisebüro und nach personalisierter Kleidung sowie selbst designten Möbeln verlangen. Bei der Beurteilung der Zukunft stehen die Erfahrungen der Vergangenheit oft im Weg. Trotzdem vertrauen Unternehmen auf sie und merken nicht, dass sie tief in der Falle stecken.

3. Die Trägheitsfalle

Prozessoptimierung, Kostenoptimierung und Lean-Management waren die Schlagwörter der 1990er Jahre. Arbeitsabläufe wurden systematisch gescannt, jede überflüssige Handbewegung untersagt und jede Tätigkeit in genau definierte Prozessabläufe gezwängt. Bis heute lässt sich dieser positive Effekt feststellen: Unternehmen können das operative Geschäft viel schneller, besser und billiger als andere beherrschen. Die Kehrseite jedoch ist, dass kaum Zeit bleibt, über neue Wege nachzudenken. Anders gesagt: Die Unternehmen sind so sehr damit beschäftigt, den operativen Ergebnissen hinterherzuhecheln, dass sie sich kaum fragen, ob dies noch sinnvoll ist.

Gerade Unternehmen, die durch starre Strukturen und feste Prozessabläufe sehr erfolgreich wurden, sind häufig kaum in der Lage, sich außerhalb dieser Prozesse zu bewegen. Mitarbeiter, die mehr als zehn Jahre vor allem in ihren Prozessen funktionierten, werden nicht über Nacht zu kreativen Querdenkern und Revolutionären. Selbst wenn sie einmal über dieses Potenzial verfügten, wurde es schlicht und ergreifend nicht gefördert. Diese Unternehmen sind heute so flexibel wie Betonmauern. Weil sie so unbeweglich geworden sind, schaffen sie es aus der Trägheitsfalle kaum wieder heraus.

4. Die Erfolgsfalle

Erfolg macht sexy, fühlt sich gut an und macht zufrieden. Genau das ist das Problem. In zahlreichen Unternehmen werden schnelle Erfolge belohnt: ein kurzfristiges Plus der Verkaufszahlen, ein großer Deal oder kurzfristige Erfolge bei der Neukundengewinnung. Gerade in Unternehmen, die vom Quartalsdenken geprägt sind, ist der schnelle Erfolg wichtiger als langfristiges Denken. Im Kern ist das nicht verkehrt, denn die Summe vieler schneller Erfolge macht ein erfolgreiches Unternehmen aus – nur nicht unbedingt ein innovatives.

Solange schnelle Erfolge mit Bestehendem erzielt werden, hat Neues kaum eine Chance sich durchzusetzen. Die für Innovation so wichtige Investitionsphase am Anfang erscheint deshalb nicht reizvoll. Bei der Frage, ob sie Geld lieber in fünf neue Verkäufer oder ein fünfköpfiges Innovationsteam investieren, entscheiden sich Unternehmen, die kurzfristige Erfolge suchen, für die neuen Verkäufer. Langfristig jedoch wird der Erfolg von heute zum Problem von morgen. Denn die Steigerung des Bewährten funktioniert nicht ewig.

5. Die Kannibalismusfalle

Kannibalen haben einen schlechten Ruf. Mitglieder der eigenen Spezies zu verspeisen, gilt nicht als schick. Auch Unternehmen haben fortwährend Angst vor Kannibalismus. Wenn einen die Konkurrenz angreift, ist das bedenklich. Bedenklicher ist es jedoch, wenn sich ein Unternehmen selbst Marktanteile wegnimmt. Aus diesem Grund weigerten sich zum Beispiel die Elektronikhändler Saturn und Media Markt jahrelang Online-Shops zu eröffnen. Die Kunden könnten schließlich online und nicht mehr in den Geschäften einkaufen. Auch der Entertainment-Gigant Sony hatte kein Herz für Kannibalen. Um das eigene CD-Geschäft zu schützen, wurde die Entwicklung eines Download-Portals für Musik nur halbherzig vorangetrieben. Und der Fotohersteller Leica vermied es Anfang der 1990er Jahre tunlichst, in die digitale Fotografie einzusteigen – aus Angst vor der Gefährdung des eigenen Geschäfts mit analogen Apparaten.

In allen drei Fällen profitierten andere. Amazon nahm Media Markt eine große Zahl an Kunden weg, Apple entwickelte iTunes und das Geschäft mit der digitalen Fotografie fand weitgehend ohne Leica statt. Zu viel Rücksichtnahme auf das bestehende Geschäftsmodell und interne Befindlichkeiten sowie die Hoffnung, es werde schon kein anderes Unternehmen auf die Idee kommen, verhindern einen gesunden Kannibalismus.

Dabei sind Kannibalen besser als ihr Ruf. Ein Unternehmen, das sich selbst kannibalisiert, handelt proaktiv und kann Märkte der Zukunft gestalten. Andere geraten in die Defensive und werden irgendwann zu Gejagten. Die Kannibalismusfalle sorgt dafür, dass Unternehmen sich nicht bewegen, obwohl sie wissen, dass sie dies eigentlich tun müssten. Wenn sich das Unternehmen dann irgendwann doch dazu entschließt, ein Kannibale zu werden, haben Wettbewerber am Geschäftsmodell bereits so viel herumgenagt, dass praktisch nichts mehr davon übrig ist.

Hochinnovative Unternehmen verstehen es, diese Innovationsfallen zu vermeiden. Sie setzen nicht nur auf eine Verbesserung des Bestehenden, sondern lassen auch radikale Innovationsansätze zu. Sie versuchen nicht, in übersättigte Märkte Produkte einzubringen, die vielleicht noch überflüssiger sind, als die, die es bereits gibt. Stattdessen entwickeln sie Produkte, für die es noch keine Märkte gibt, Dienstleistungen, die einzigartig sind, und Geschäftsmodelle, die klassische Branchengrenzen sprengen.