FallstudiePraxis-Beispiel für die Hoshin-Kanri-Methode

Der weltweit agierende Technologie-Konzern Mahle startete 2013 in seinem Geschäftsbereich „Industry“ ein Projekt, um die Gesamtstrategie des Geschäftsbereichs und die hierauf aufsetzenden Strategien seiner vier Divisionen im Betriebsalltag konsequent umzusetzen und so die Performance zu erhöhen. Dafür entschied sich das Unternehmen für das Planungs- und Steuerungssystem Hoshin Kanri, das alle Führungskräfte und Mitarbeiter in einen systematischen Kaskadierungsprozess einbindet.

Die Führung der Divisionen liegt jeweils in der Hand eines Divisionsleiters mit Geschäftsführerstatus. Er beschäftigt zirka 2.300 Mitarbeiter, die an insgesamt 20 Standorten weltweit einen Umsatz von etwa 470 Millionen Euro erwirtschaften.

Ein zentrales Element von Hoshin Kanri ist die Fokussierung, das heißt Konzentration und Ausrichtung der vorhandenen Ressourcen auf wenige Schwerpunktthemen. Deshalb gingen dem Einführungsprozess über einen Zeitraum von sechs Monaten eine Reihe von Strategie-Workshops auf der ersten Führungsebene voraus, in denen die strategischen Ziele des Projekts und dessen Stoßrichtung definiert wurden. Hieraus wurden zwei messbare Fünf-Jahres-Durchbruch-Ziele auf der Top-Level-Ebene abgeleitet, die eine signifikante Steigerung des Umsatzes und Betriebsergebnisses zum Inhalt hatten. Aus ihnen wurden wiederum Jahresziele und Schwerpunkte abgeleitet, auf die sich die Management-Teams der Divisionen konzentrieren sollten.

Diese sogenannten „Improvement Priorities“ (IP) auf der Top-Ebene, an deren Gestaltung die Divisionsleiter beteiligt waren, kann man als strategische Pfade bezeichnen. Sie beinhalteten auch Unterziele und Leitplanken, die für das Erreichen der übergeordneten Durchbruch-Ziele als entscheidend angesehen wurden. Beispiele hierfür:

• Zum Erreichen der Wachstumsziele durften die beiden größten Divisionen maximal drei der jeweils neun bearbeiteten Kundensegmente in Betracht ziehen.

• Die Programme zur internationalen Expansion wurden auf eine Region beschränkt.

• Die messbare Verbesserung der Abläufe in den direkten und indirekten Bereichen gehörte für die Divisionen zum Pflichtprogramm.
  

Im Sinne einer Fokussierung auf die maßgeblichen Hebel konzentrierten sich die Aktivitäten auf die beiden größten Divisionen, die zusammen etwa 75 Prozent des Umsatzes generieren. Durch diese Vorgaben erfolgte gleichsam eine Festschreibung der strategischen Orientierung für den Geschäftsbereich und die Divisionen; außerdem eine Fokussierung auf die erfolgskritischen Kernprozesse.

Damit Hoshin Kanri wirkt, müssen alle Beteiligten verstehen, wohin die Reise gehen soll. Ausgangslage, strategisches Zielbild, Umsetzungsstrategie, Durchbruchziele, Schwerpunkte und Prioritäten, Rahmenbedingungen und Leitplanken – all dies muss in der Organisation verstanden sein. Diese Kommunikationskaskade anzuführen war Aufgabe des Top-Managements des Geschäftsbereichs. Im Rahmen einer Roadshow besuchte es mit dem jeweiligen Divisionsleiter alle beteiligten Standorte und vermittelte deren Managementteams in kompakter und einheitlicher Form die wichtigen Botschaften. In den Diskussionsrunden wurden dabei nicht die übergeordneten Ziele zur Debatte gestellt, sondern versucht, die dahinter steckende Logik und den Sinn zu erklären:

• Vermittlung der Perspektive auf Erfolg und somit Anerkennung durch anspruchsvolle, aber machbare Ziele
• Vermittlung des Gestaltungsfreiraums beim Weg zum Ziel durch ein konsequentes Übertragen der Verantwortung für die Prozesse
• Vermittlung von Sicherheit und Orientierung durch klare Ausrichtung und Vorgaben

In den Divisionen existierten nur vereinzelt Kenntnisse über Hoshin Kanri. Deshalb wurde der Einführungsprozess extern begleitet. Intern wurde ein Mitarbeiter im Rahmen einer Stabsfunktion mit der Aufgabe betraut.

Zur Dokumentation der erarbeiteten Ziele wurde die X-Matrix verwendet. Sie besteht aus vier Quadranten, in denen folgende Dinge visuell dargestellt werden:

• Fünf-Jahres-Durchbruch-Ziele (Was?)
• Jahresziele (Wie weit im ersten Jahr?)
• Improvement Priorities (Mit welchen Prozessen schaffen wir den Durchbruch?)
• Success Indicators (Wie viel und wann?)
• Ressourcen (Wer?)

Um die Zusammenhänge zwischen den vier Quadranten und den Verantwortlichkeiten darzustellen, werden diese mit Punkten in der X-Matrix gekennzeichnet. In einem ersten Schritt wurde die X-Matrix auf Corporate Level erstellt. Sie war quasi die Strategieerklärung als Ergebnis der Strategie-Workshops auf einem Blatt und wurde den Divisionsleitern als Vorgabe gegeben. Danach erfolgte die Zielkaskadierung von der Geschäftsbereichs- auf die Divisionsebene. Für die Zielkaskadierung stellte die X-Matrix ebenfalls den methodischen Rahmen bereit.

Das Festlegen der Ziele und der Zielkaskadierung beendete den Planungsprozess. Nun ging es darum, mit den Management-Teams der Divisionen die zur Zielerreichung erforderlichen Prioritäten zu entwickeln und die Frage zu beantworten, wie die Ziele erreicht werden können. Die Divisionen sollten nun ihre Improvement Priorities ausarbeiten, um die Durchbruch-Ziele zu erreichen.

Improvement Priorities zielen darauf ab, die für den Durchbruch erforderlichen Strukturen und Prozesse zu schaffen. Beim Erstellen geht es also unter anderem um die Vorstellung der zukünftigen Produktstruktur, des Leistungsportfolios sowie der Organisations- oder Standortstruktur. Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung sollen dabei aus den neu geschaffenen Strukturen und Prozessen neue Standards werden, auf denen aufbauend im Folgejahr weitere Verbesserungen in Angriff genommen werden. Beim Festlegen der Improvement Priorities stehen folgende Fragen im Zentrum:

• Welche Veränderungen müssen bei den Strukturen oder Prozessen vorgenommen werden, um den Durchbruch zu erreichen?
• Auf was konzentrieren wir uns dabei im kommenden Jahr?

Ein zentrales Anliegen ist hierbei, neue Lösungswege für das Erreichen der Durchbruch-Ziele zu finden. Also gilt es zu ermitteln, welche Strukturen und Prozesse hierfür nötig sind. Je höher dabei die Zielvorgabe ist, umso intensiver muss die Ursachenanalyse sein. Im Rahmen von Hoshin Kanri wird hierfür die Systematik der A3-Problemlösung verwendet. Sie bietet einen methodischen Ansatz für eine systematische Ursachenanalyse.

Klassisch wird der A3-Report zum Identifizieren der Kernursachen eines Problems verwendet (negative Abweichung vom Standard). Er kann aber auch für das Ermitteln der wirksamen Hebel zum Erreichen eines Ziels verwendet werden (positive Abweichung vom Standard). Beim Erarbeiten eines A3-Reports geht es nicht darum, lediglich einen Report auszufüllen. Vielmehr sollen der Prozess der Problemlösung und der hierbei durchlaufene Denkprozess transparent gemacht werden.

Im ersten Schritt geht es darum, die Hindernisse zum Erreichen der Zielvorgaben zu identifizieren und zu priorisieren. Dann wird das Hindernis mit der höchsten Priorität in eine Improvement Priority umgewandelt und die Success Indicators formuliert.

Eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Einführen und Umsetzen von Hoshin Kanri ist das Verständnis im Unternehmen für den damit verbundenen kulturellen Wandel. Es geht insbesondere darum, die Erwartungen an das Führungsverhalten zu vermitteln und top-down vorzuleben.

Die Divisionsleiter hatten die Aufgabe, der Leitung des Geschäftsbereichs in Reviews ihre ausgearbeiteten Improvement Priorities vorzustellen und sie davon zu überzeugen, dass damit die Ziele tatsächlich erreicht werden. Erfahrungsgemäß erfolgt im ersten Review keine finale Verabschiedung der Improvement Priorities durch die obersten Entscheider. Gründe: Häufig wurde keine ausreichende Ursachenanalyse betrieben oder die Ersteller der Improvement Priorities schaffen es nicht, die Komfortzone zu verlassen und über neue Lösungswege nachzudenken.

In diesem Prozess hatte die Leitung des Mahle-Geschäftsbereichs die Funktion des Coachs und Supervisors. Ziel des Prozesses war es unter anderem zu ermitteln, ob das Team, das die Improvement Priorities formulierte, auf die tatsächliche Ursache stieß und es somit zielführende Aktionen einleiten kann.

Drei Reviews waren nötig, bevor die X-Matrix mit den Improvement Priorities und Success Indicators von der Leitung des Geschäftsbereichs verabschiedet wurde. Wie „gut“ eine Improvement Priority ist, lässt sich unter anderem mit folgenden Fragen ermitteln:

• Hat sie die Schaffung eines neuen Prozesses zum Kernthema?
• Wird damit ein neuer Standard geschaffen?
• Orientiert sie sich am Kundenbedarf?
• Ist sie leicht verständlich und gut kommunizierbar?
• Sind die erwarteten Ergebnisse messbar?
• Ist zum aktuellen Zeitpunkt noch unbekannt, wie die Umsetzung erfolgt?

Im letzten Schritt wurden Maßnahmenpläne auf Basis folgender Regeln ausgearbeitet:

• Der Maßnahmenplan ist auf den nächsten Zielzustand in vier Wochen ausgerichtet.
• Er ist hochdynamisch und hat kurze Zyklen (To-dos bis auf Tagesbasis).
• Er enthält eine konkrete Formulierung des nächsten Zielzustands.
• Er beschreibt die Schritte für die nächsten vier Wochen inklusive der erwarteten Wirkung.
• Er enthält die Erkenntnisse aus der Umsetzung der To-dos aus der Vorwoche.

Um die Umsetzung der Ziele konsequent voranzutreiben, wurden in einem Zyklus von vier Wochen Reviews zwischen der Geschäftsbereichsleitung und den Divisionsleitern sowie zwischen den Divisionsleitern und ihren Abteilungsleitern festgelegt. Dabei sollen die Reviews der Divisionsleiter mit den Abteilungsleitern zeitlich jeweils vor denen der Geschäftsbereichsleitung mit den Divisionsleitern stattfinden, um den Bottom-up-Informationsfluss sicherzustellen. Oberstes Projektziel war es, Hoshin Kanri in das Tagesgeschäft des Mahle-Geschäftsbereichs zu integrieren und damit die Umsetzung der Ziele unterjährig voranzutreiben.

Hoshin Kanri sollte nur eingeführt werden, wenn die operativen Prozesse stabil laufen. Denn sonst entsteht das nötige Durchbruch-Denken nicht, weil die Einführung primär als lästige Zusatzaufgabe zum Tagesgeschäft und sehr stark in Verbindung mit den zusätzlich benötigten Ressourcen gesehen wird. Ist Hoshin Kanri auf das Erreichen von Durchbruch-Zielen ausgerichtet, empfiehlt es sich, zur Identifizierung der Hebel mit der A3-Problemlösung zu arbeiten.

Entscheidend für das Hineintragen der Ziele in die Organisation ist eine durchgängige Leadership-Kette. Das bedeutet: Die Führungskräfte auf allen Ebenen akzeptieren die Durchbruch-Ziele und arbeiten an deren Erreichung. Bei einem Bruch in der Leadership-Kette besteht die Gefahr, dass die Ziele nicht auf die nächsten Ebenen weitergetragen werden. Eine regelmäßige, intensive Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg ist unabdingbar.