FinanzierungsstrategieSchweizer Unternehmen setzen strategische Finanzplanung um

Finanzprognosen bilden die Grundlage für alle strategischen Finanzentscheidungen. Der Großteil der schweizer Unternehmen verfügt über eine strategische Finanzplanung. Jedoch gibt es immer noch Unternehmen, die keine solide Finanzstrategie entwickelt haben. Einigen Unternehmen gaben an, dass eine langfristige Planung schlichtweg nicht möglich sei.

Die Financing Benchmark Umfrage hat ergeben, dass Chief Financial Officer (CFO) einen Planungshorizont von drei Jahren zwar als realistisch ansehen, jedoch planen 42 Prozent bedeutend länger in die Zukunft. Während der Umsatz, die Kosten, die Investitionsausgaben und neuerlich auch Cashflows zu den allgemein anerkannten Planungsdimensionen gehören, verwenden nur 41 Prozent der Unternehmen relevante Finanzkennzahlen. Gerade mal 8 Prozent betrachten den Cashflow nach Währung, obwohl dies ein entscheidender Faktor für die Wechselkursstrategie ist. Die Mehrheit der CFO stehen der Zurverfügungstellung finanzieller Prognosen an externe Parteien wie Kreditanalysten und Rating-Agenturen skeptisch gegenüber.

Die Umfrage befasste sich mit der zentralen Fragenstellung, ob das Management im Finanzbereich systematisch zur Verbesserung des Unternehmenswerts beiträgt. Die Hälfte der befragten Unternehmen gaben an, über eine schriftlich festgelegte Finanzstrategie zu verfügen. Das Nichtvorhandensein einer derartigen Strategie wurde teilweise durch die Tatsache gerechtfertigt, dass die Unternehmen über reichlich Liquidität verfügen. 47 Prozent der Unternehmen - von den insgesamt 50 Prozent ohne schriftlich festgelegter Finanzstrategie - gaben an, sich noch nicht tiefer gehend mit dem Thema beschäftigt zu haben. Rund 60 Prozent der Gesellschaften, die einen Finanzplan haben, aktualisieren diesen mindestens einmal pro Jahr. Die Berücksichtigung des freien Cashflows und des Nettoumlaufvermögens sind zwei der wenigen Dimensionen, denen eine hohe Priorität zuerkannt wird. Dies sind eindeutig noch zu wenig berücksichtigte Faktoren.

Die Kapitalstruktur hat Optimierungspotenzial

Obwohl eine optimale Kapitalstruktur für den Unternehmenswert eine bedeutende Rolle spielt, wird sie gerade mal von 56 Prozent festgelegt. Bei der Auswahl der optimalen Kapitalstruktur haben die betriebliche Flexibilität und die Flexibilität in Bezug auf Akquisitionen den höchsten Stellenwert. Andere strategische Finanzziele wie der Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) oder der Unternehmenswert haben scheinbar für die meisten Unternehmen keine hohe Priorität. Im Gegensatz dazu wird der Optimierung der Finanzierungskosten eine große Aufmerksamkeit zuteil. Dabei entsteht häufig der Eindruck, dass die Finanzstrategie nicht ausreichend durchdacht ist. Man darf jedoch nicht vergessen, dass die Strategie häufig größere Auswirkungen auf den Unternehmenswert hat als die Finanzierungskosten.

CFO ist Entscheidungsträger in der strategischen Finanzplanung

Eine der wichtigsten Aufgaben des CFO ist die Unterstützung des Verwaltungsrats im Hinblick auf die Schwerpunktsetzung der unternehmenseigenen Finanzstrategie. Der CFO nimmt deshalb eine entscheidende Rolle im strategischen Planungsprozess ein. Obwohl dies bereits auf den Großteil der CFO zutrifft, sind immer noch 18 Prozent der Finanzchefs erst dann am strategischen Planungsprozess beteiligt, wenn die Strategie festgelegt wird, und 6 Prozent der CFO werden überhaupt nicht in den Planungsprozess miteinbezogen.

Finanzstrategien sollen durch wichtige Faktoren ausgeweitet werden

Der Verwaltungsrat sollte die Finanzstrategie schriftlich festhalten, um damit die betriebliche Geschäftsstrategie im Hinblick auf das oberste Ziel - der Vergrößerung des Unternehmenswertes - zu unterstützen.

  • Die Finanzstrategie sollte ausgedehnt werden und auch spezifische, interne Richtlinien in Bezug auf die Verschuldung, auf die Verwendung von Liquiditätsüberschüssen sowie auf die Zusammensetzung der Kapitalstruktur miteinbeziehen.
  • Die Finanzierungsstrategie sollte im gleichen Masse im Unternehmen verankert sein wie die Geschäftsstrategie.
  • Die Managementinstrumente sollten um relevante quantitative und qualitative, strategische Finanzierungsziele erweitert werden.
  • Schließlich sollte die interne Verwendung von Finanzprognosen weiter ausgedehnt werden, indem Elemente wie Finanzkennzahlen, Szenarien, Sensitivitätsanalysen oder Ratings eingesetzt werden.

Zur Studie

Teilnehmer der Financing Benchmark Umfrage waren ausgewählte Handels-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in der Schweiz. Im Dezember 2007 lud KPMG Schweiz 250 CFO von mittleren und großen Schweizer Unternehmen ein, sich an der Online-Befragung zu beteiligen. Die vorliegende Umfrage fasst die Erkenntnisse der 83 beantworteten Fragebogen zusammen. Zudem wurden persönliche Interviews mit CFO von kotierten Unternehmen durchgeführt.

Die Studie kostenlos zum Herunterladen:

"Financing Benchmark 2008 - Die finanzstrategische Ausrichtung Schweizer Unternehmen"

[po; Quelle: KPMG; Bild: Fotolia.com]

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