FirmenzusammenschlussWas bei einer Firmenfusion zu beachten ist

Voraussetzung für den Erfolg einer Fusion sind zwei Aspekte: Eine gute Vorbereitung und der richtige Umgang mit den betroffenen Menschen. Die durch gute Vorbereitung entstandene Sensibilität und gezielt eingeplante Zeitinseln im ansonsten schnellen Fusionsprozess schaffen Handlungsfähigkeit für alle Fälle. Die Tücke von Fusionen liegt fast immer im Verhalten der beteiligten Menschen.

Die menschliche Seite spielt gerade bei Firmenzusammenschlüssen eine entscheidende Rolle. Ziel muss es sein, die Betroffenen aller Ebenen mitzunehmen.

In der Praxis zeigt sich im Bereich der weichen Faktoren oft noch erhebliches Optimierungspotenzial. Die folgenden acht „weichen“ Erfolgsfaktoren sollten während des gesamten Fusionsprozesses hinweg beachtet werden.

Die Menschen der fusionierenden Unternehmen stammen aus verschiedenen Welten mit eigenen, gewachsenen Unternehmenskulturen. Diese Kulturen können nicht ohne weiteres zu einem Unternehmen zusammenwachsen. Es gibt Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten.

Eine systematische Analyse der Unternehmenskulturen ist nötig. Damit lässt sich die Ist-Situation differenziert und fundiert beschreiben. Darauf aufbauend wird ein ganzheitliches, tragfähiges Soll-Konzept erstellt, das die gemeinsame kulturelle Zieldefinition bestimmt. Aus der Zieldefinition kann ein passgenaues Maßnahmenprogramm für den Fusionsverlauf abgeleitet werden.

Umfassende Veränderungsprozesse treffen bei den Beteiligten oft auf Ablehnung. Der erfolgreiche Umgang mit Widerstand und Konflikten im Zuge von Fusionen hängt entscheidend davon ab, ob es gelingt, die verschiedenen Reaktionen und Verhaltensmuster der Beteiligten in eine konstruktive Richtung zu steuern. Besonders wichtig ist es dabei, maßgebliche Veränderungsprotagonisten zu identifizieren, zu fördern und an projektrelevanten Stellen einzusetzen.

Aber auch veränderungsskeptische Führungskräfte, die aufgrund ihrer Position weitreichenden Widerstand gegen die geplante Maßnahme ausüben können, sollten möglichst aktiv eingebunden werden, etwa in „Patenschaft“ mit Veränderungsprotagonisten. Konstruktive Kritik der Skeptiker sollte entsprechend aufgenommen und für die Organisation nutzbar gemacht werden.

Ob eine Fusion letztendlich gelingt, ist vor allem eine Frage der Akzeptanz seitens der Betroffenen. Diese kann nur erreicht werden, wenn deren Bedenken und Meinungen gehört und ernst genommen werden. Eine zentrale Aufgabe der Unternehmensverantwortlichen besteht deshalb darin, die Betroffenen über interaktive Kommunikationskanäle während des gesamten Fusionsprozesses und vor allem in der Integrationsphase auch über direkte Beteiligungsstrukturen, wie zum Beispiel Hotlines, Diskussionsforen, Kreativtage oder Projekte einzubeziehen.

Bei einem Firmenzusammenschluss ist das Informationsbedürfnis der Betroffenen hoch. Sowohl Mitarbeiter als auch Kunden wollen wissen, wie es weitergeht. Deshalb sollte von Beginn an ein Kommunikationskonzept aufgesetzt werden, das Formen, Zeitpunkte und Kommunikationskanäle festlegt, über die die Beteiligten frühzeitig und regelmäßig informiert werden.

Das Konzept betrifft dabei sowohl die offene und transparente Information der Beteiligten über den Ablauf und die Folgen der Fusion. Schlechte Nachrichten sollten nicht zurückgehalten oder geschönt werden. Zur Kommunikation gehört aber auch der interaktive Dialog und der wechselseitige Austausch zwischen den Beteiligten.

Es reicht nicht aus, die Führungskräfte nur fachlich auf die Fusion vorzubereiten. Vielmehr sollte die Führungsmannschaft in ihrer neuen Rolle durch individuelles Coaching sowie spezielle Entwicklungsangebote gerade bei der Bewältigung weicher Führungsanforderungen im Fusionsprozess unterstützt und begleitet werden.

Derartige Maßnahmen liefern zugleich eine wichtige Grundlage für die Entwicklung einer gemeinsamen Führungsidentität und Führungskultur im neuen Unternehmen.

Bei der Besetzung der Stellen sollten Feedback- und Beurteilungssysteme eingesetzt und professionelle Personalauswahlverfahren zum Einsatz kommen. Um Konflikte und Frustrationen gerade bei der Stellenbesetzung der Führungskräfte zu vermeiden, sollten frühzeitig objektivierte Diagnostik- und Auswahlkonzepte genutzt werden, mit deren Hilfe „die Besten“ aus beiden Organisationen identifiziert und in die richtige Positionen gebracht werden können.

Bei Fusionen denken die Verantwortlichen oft sehr kurzfristig, um rasch Kosteneffekte präsentieren zu können. Sie sind darum bemüht, den Personalabbau möglichst schnell hinter sich zu bringen.

Erfolgsentscheidend ist jedoch auch, wie das Vorgehen im Rahmen des Personalabbaus von der gesamten Belegschaft empfunden wird und welche Einstellungen ihr gegenüber spürbar werden. Offenheit, klare Botschaften und Fairness spielen hierbei eine ebenso wichtige Rolle wie ein professioneller Abwicklungsprozess.

In diesem Sinn gilt es, sämtliche Möglichkeiten auszuloten, um betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden. Entsprechend positive Signale sendet das Management zudem aus, wenn es für die vom Personalabbau betroffenen Mitarbeiter beispielsweise Beratungsangebote zu Sozialauswahl und Aufhebungsverträgen oder Unterstützungsmaßnahmen bei der Entwicklung beruflicher Alternativen bereitstellt.

Neben der Verzahnung der Führungsorganisation bedarf es eines tragfähigen Integrationskonzepts, das die Ausgangslage korrekt analysiert und klare Prioritäten setzt. Tatsächlich scheitern Zusammenlegungen häufig an einem wenig professionell aufgezogenen Projektmanagement, das es nicht schafft, die Integration in einem handhabbaren und kommunizierbaren Rahmen zu halten.

Eine Projektorganisation mit eindeutigen Strukturen und Entscheidungswegen und einem auf die Projektgruppen zugeschnittenen Meilensteinplan liefert den notwendigen Rahmen für eine effiziente Bearbeitung des Großprojekts Fusion und unterstützt die Projektleitung bei dessen Steuerung.

• Kulturelle Übereinstimmungen und Abweichungen bereits in der Vorbereitungsphase identifizieren (Kulturanalyse).
• Zielkultur des neu entstehenden Unternehmens definieren und vorhandene Kulturelemente verschmelzen.
• Kompetentes und einfühlsames Konfliktmanagement im Fall von Widerständen etablieren.
• Veränderungsprotagonisten und Change Agents identifizieren und deren Rolle in der Transaktion definieren.
• Potenzielle Veränderungsbeharrer bereits im Vorfeld der Fusion einbinden.
• Potenzialträger im Zuge des Fusionsprozesses fördern.
• Führungskräfte gezielt auf den Umgang mit emotionalen Reaktionen und „weichen“ Faktoren bei Veränderungen vorbereiten.
• Führungskräfte während des Fusionsprozesses individuell in ihrer Rolle unterstützen.
• Bedenken und Meinungen der Beteiligten anhören und ernst nehmen.
• Kernanliegen der Fusion überzeugend und nachvollziehbar darstellen.
• Glaubwürdige und offene Kommunikation mit den Beteiligten.
• Sämtliche Alternativen zu betriebsbedingten Kündigungen prüfen.
• Beratung und Unterstützung für freigesetzte Mitarbeiter anbieten.