Flexibel einsetzbarSo geht Karriere heute

Die klassische Leiterkarriere hat ausgedient. Künftig werden sich Fach-, Führungs- und Projekteinsätze abwechseln und Karrierewege und -modelle sich so individualisieren.

Viele Studien zur Zukunft der Arbeit, wie etwa die des Fraunhofer-Instituts unter dem Titel „Arbeit der Zukunft“ oder die der Robert Bosch Stiftung mit der Überschrift „Zukunft der Arbeit“ zeigen auf, dass sich das Umfeld moderner Erwerbstätigkeit in den kommenden zehn Jahren erheblich verändern wird. Vier Megatrends sind wesentliche Treiber dieser Entwicklung:

  • Demografische Entwicklung
  • Technologischer Wandel
  • Globalisierung
  • Wertewandel

Wirkungskette beim „Matching“ von Talenten kehrt sich um

Es bleibt nicht aus, dass diese Veränderungen bisher gültige Karrierewege und deren Planung nachhaltig verändern werden. Karriereplanung wird vielschichtiger werden und verlangt von Individuen wie von Unternehmen künftig eine Professionalisierung. Die bisherige Wirkungskette beim „Matching“ von Aufgaben und Talenten wird sich umkehren. Unternehmen werden sich in diesem Kontext erheblich mehr mit ihrer knappsten Ressource – ihren Talenten – und deren jeweiligen Potenzialen beschäftigen müssen.

Die Auswirkungen dieses Handlungsdrucks zeigen sich in einer gedrehten Wirkungskette. Während Unternehmen Stellenprofile und Anforderungen an ihr Personal bislang aus ökonomischen Anforderungen ableiteten, wird die neue Wirkungskette dies radikal umkehren: In Zukunft werden mehr und mehr Stellen auf der Grundlage von verfügbaren Talenten und deren Stärken definiert. Darauf basierend entstehen Workforce-Einheiten, die die jeweiligen Anforderungen bewältigen.

Aufgrund der Knappheit der Ressource Personal wandelt sich damit auch die Perspektive: Waren Karrieren bisher mit einem Einstieg und späteren Aufstieg entlang einer vordefinierten Laufbahn verbunden, wird eine verstärkte Auseinandersetzung mit Stärken und Talenten zu neuen Inhalten und neuen Karrierepfaden führen. Mitarbeiter werden sich nicht mehr einspurig entlang einer Aufwärtsleiter bewegen, sondern in Abstimmung mit dem Unternehmen auf multiplen Karrierepfaden. Damit stehen sie künftig verstärkt auch für Tätigkeiten zur Verfügung, die bislang durch externe Rekrutierung besetzt werden mussten.

Folgen der neuen Wirkungskette

Weil Talente knapper werden, genügt es für Unternehmen unter den veränderten Bedingungen also nicht mehr, einseitig den Personalbedarf zu ermitteln, Stellenanforderungen zu definieren, geeignete Kandidaten auszuwählen und diese dann in der Organisation auf die fraglichen „Jobs“ zu bringen. Vielmehr ist künftig ein systematisches Vorgehen erforderlich, welches auf das einzelne Talent und seine Stärken fokussiert.

In diesem Zusammenhang wird es darauf ankommen, „Talentfamilien“ zu identifizieren und einen dauerhaften „Matching“-Prozess anzustoßen, der Talententwicklung und Organisationsentwicklung kontinuierlich miteinander verzahnt. Voraussetzung hierfür ist ein hoher Grad an Transparenz und an interner Vernetzung sowie die Bereitschaft, die dadurch steigenden Selektions- und Koordinationskosten materiell abzufedern.

Während der Wandel fortschreitet, ist in den Köpfen der Betroffenen immer noch das tradierte Bild von Karriere verankert. Das wirft Fragen auf:

  • Wie werden Karrieren zukünftig aussehen?
  • Wie kann ich Karriere machen?
  • Wie können wir Karrieren in unserem Unternehmen ermöglichen?

Neues Leitbild für die Karriere

Die Antwort: Karriere ähnelt immer weniger dem Bild einer Leiter, die Stufe um Stufe erklommen wird. Vielmehr wird sie zu einer Art Szenarienplanung mit einer Reihe von Optionen in unterschiedlichen Dimensionen: vertikal, horizontal, diagonal, projektorientiert. Fach-, Führungs- und Projekteinsätze wechseln sich ab. Dabei entstehen auch Brüche, die nichts Negatives sind. Im Gegenteil: Brüche tragen zur Kompetenzentwicklung bei. Darüber hinaus ergibt sich aus diesem Mosaik unmittelbar eine Individualisierung von Karrierewegen und -modellen.

Zur „Mosaikkarriere“ gehört auch, dass die Verweildauer in bestimmten Aufgabenfeldern limitiert bleibt. Return on Investment muss kurzfristig in jedem Mosaikstein für beide Seiten erzielbar sein – für Unternehmen und Individuum. Entsprechend geplant und gefördert, trägt dieses neue Karrierebild damit zur Vielfalt im Arbeitsleben wie auch in der Organisationsentwicklung bei und fördert die Wettbewerbsfähigkeit in einer zunehmend „offeneren“ Arbeits- und Unternehmenswirklichkeit.

Zur Gestaltung des Paradigmenwechsels von der Leiter- zur „Mosaikkarriere“ gibt es auf Unternehmensseite vier große Handlungsfelder:

1. Entwicklung einer neuen Karrierekultur

„Matching“ wird künftig ein entscheidender Erfolgsfaktor werden. Es kommt darauf an, dass die richtigen Leute zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle sind. Um ökonomisch erfolgreich zu sein, bedarf es einer stärken- und talentorientierten Personalplanung und -entwicklung, die den gesamten Karriereverlauf umspannt – vom ersten bis zum letzten Schritt eines Werdegangs.

In diesem Szenario wird es erste Pflicht der Führungskräfte sein, ihre Mitarbeiter differenziert zu beurteilen und Potenzialträger zu identifizieren sowie zu fördern. Dabei werden sie künftig über den Tellerrand des eigenen Bereichs hinausschauen müssen, um das gesamte zur Verfügung stehende Talentpotenzial für ein „Matching“ nutzen zu können. Silo- und Bereichsdenken müssen überwunden werden. Das stellt neue Anforderungen an Führungskräfte und deren eigenes Talent als erste Personalentwickler im Unternehmen.

Ein solcher Talent- und Stärkenansatz ist eng an eine „Konsequenzkultur“ in Unternehmen gebunden, in der fehlerhaftes „Matching“ revidiert wird und Konsequenzen gezogen werden, wenn Führungskräfte ihrer Aufgabe als Talentscout und -entwickler nicht oder nur bedingt nachkommen. Hierzu braucht es Verbindlichkeit bei allen Beteiligten. Denn nur durch eine Unternehmenskultur, die Talente konsequent in den Mittelpunkt stellt, kann die Verknappung externer Personalressourcen intern überbrückt und nachhaltig die Fluktuation in Unternehmen gesenkt werden.

Was Unternehmen tun können

  • Talentmanagement konsequent an Stärken ausrichten
  • Führungskräfte als Talentscouts befähigen

  • Beispiele für „moderne“ Karrieren schaffen und kommunizieren

  • Den Verantwortlichen Plattformen für Dialog und Selbstreflexion bieten

2. Professionalisierung und Ausbau bestehender Instrumente

Bereits heute existiert eine Vielzahl von Instrumenten zur Personalentwicklung. Diese müssen jedoch zielgerichtet ausgebaut, weiterentwickelt und in der Folge konsequenter und besser eingesetzt werden:

  • Potenzialeinschätzungen

  • Talent Reviews

  • Development Konferenzen

  • Individuelle Karriere- und Entwicklungspläne

  • Personalentwicklung, die auf Karriere- und Entwicklungsplänen aufbaut

  • Räume für (Selbst-)Reflexion

  • Jobrotation sowie Einsatz in Projekten

  • Mentorenprogramme

  • Interner Marktplatz für Talente

  • Befähigung der Führungskräfte als „Karrierecoachs“

Was Unternehmen tun können

  • Bestehende Instrumente nutzen, bevor neue entwickelt werden
  • Führungskräfte zur Nutzung der bestehenden Instrumente befähigen; eventuell Vereinfachung der Instrumente

  • Räume für Training und Erfahrungsaustausch schaffen

3. Gleichstellung von Karriereformen

Die Forderung nach flachen Hierarchien, durchlässigen Organisationsstrukturen und flexiblen Modellen der Arbeitsgestaltung macht eine rein vertikal ausgerichtete  Entwicklung von Karrieren in Unternehmen zunehmend schwer realisierbar. Denn durch die Umsetzung dieser Forderungen fallen Führungsebenen weg beziehungsweise Karriereleiterstufen werden in der Folge durch Kompetenzlösungen ersetzt. Der klassische „Aufstieg“ bleibt dann nur einer kleinen Gruppe vorbehalten.

Daher bedarf es einer neuen Gestaltung von Karriereverläufen in Unternehmen. Ein erster Ansatzpunkt ist die Ausstattungsneutralität für unterschiedliche Karriereformen wie Führungs-, Fach- und Projektkarrieren. So ist etwa ein Dienstwagen für viele Vertreter der Generation Y kein echter Anreiz mehr ist. Sie legen stattdessen mehr Wert auf Zeitautonomie.

Was Unternehmen tun können

  • Überlegen, wie Ansehens-, Status- und Ausstattungsneutralität geschaffen werden können
  • Vergütungslandschaft Schritt für Schritt verändern

  • Beispiele und Erfolgsgeschichten schaffen

4. Umsetzung von Lebensphasenorientierung

Wer heute 20 bis 30 Jahre alt ist, wird etwa 45 Jahre im Erwerbsleben stehen. In dieser Spanne baut sich eine neue Karrieredramaturgie auf. Die bislang bekannte „Rush hour des Lebens“ wird sich zunehmend entzerren, verschiedene Lebensphasen wie zum Beispiel die Familienplanung werden Platz in der Karriereentwicklung finden müssen. Ferner erwarten Talente von morgen heute, dass ihre Karriere Sinn stiftet, Spaß und ihre Fähigkeiten zum Einsatz bringt. Lebenslanges Lernen ist ein unabdingbarer Bestandteil dessen. Gelingt all dies nicht, werden Karrieren im letzten Drittel der 45 Jahre versanden und viel Potenzial wird ungenutzt bleiben.

Es werden also Mitarbeiter gebraucht, die langfristig qualifiziert und motiviert sind, ihre Stärken einsetzen, die Flexibilisierung beim Personaleinsatz mittragen und eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen zeigen. Daraus leitet sich das Grundprinzip „Flexicurity“ab: „Mosaikkarrieren“ bieten Flexibilität für Unternehmen und Beschäftigte, müssen jedoch auch in jeder Lebensphase dem Bedürfnis nach Verlässlichkeit und Planbarkeit genügen.

Was Unternehmen tun können

  • Lebenslanges Lernen der Mitarbeiter fördern; es fällt umso leichter, je mehr das
  • Lernen entlang der Stärken und Talente erfolgt
  • Informell erworbene Kompetenzen, beispielsweise durch ehrenamtliches Engagement oder durch Familienzeiten, als Teil der lebenslangen Lern- und Erfahrungsentwicklung ebenso anerkennen wie formell nachweisbare Qualifikationen
  • Sich für die Lebensphasen der Mitarbeiter interessieren und diese, wenn möglich, adäquat unterstützen

Fazit und Ausblick

Der sozioökonomische Wandel wird Karrieren, wie wir sie bisher gekannt haben, verändern. Dies wird ein Umdenken aufseiten der Unternehmen wie auch bei denen erfordern, die ihre Karriere künftig planen. Der Gestaltungsspielraum hierfür ist groß und kann aktiv vorangetrieben werden. Vieles an Instrumentarien existiert bereits heute, was morgen genutzt werden kann. Anderes muss verfeinert, einiges völlig neu konzipiert werden. Dabei sind Kreativität und Vielfalt unabdingbar. Denn die größte Barriere für ein neues, modernes und auch vielfältigeres Bild von Karriere befindet sich in unseren Köpfen.

Auch wenn viele Zeichen auf Veränderung stehen, werden Karrieren heute noch an den tradierten Mustern gemessen. Es wird eine der herausragenden Führungsaufgaben sein, Durchlässigkeit in Unternehmen nachhaltig zu organisieren und im Kontext einer modernen Unternehmenskultur eine Vielfalt von Karriereformen zu etablieren, die zu einer effizienteren Nutzung von Talenten führt. Denn der Trend zur „Mosaikkarriere“ ist unumkehrbar.

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