Frauen im ManagementPerformance-Steigerung mit weiblichen Potenzialträgern

Inzwischen besagen gleich mehrere Studien, dass Unternehmen mit Frauen in Führungspositionen erfolgreicher sind. Die Unternehmensberatung McKinsey fand in ihrer Studie „Woman Matter“ über weibliche Führungskräfte heraus, dass Firmen mit einem hohen Frauenanteil im Vorstand um 48 Prozent höhere Gewinne (vor Zinsen und Steuern) erwirtschaften als der Branchendurchschnitt. Und das amerikanische Gender-Forschungs- und Beratungsinstitut Catalyst ermittelte bei einer Analyse der 500 größten börsennotierten Unternehmen in den USA eine bis zu 53 Prozent höhere Eigenkapitalrendite bei Unternehmen mit Frauen an der Führungsspitze. Nach einer Studie der Vereinten Nationen erzielten Großfirmen mit weiblichen Vorständen 42 Prozent höhere Verkaufsgewinne und deutlich bessere Renditen aus Investitionen.

Nachweislich steigen die Unternehmenserträge bereits dann, wenn mindestens drei Frauen zum Vorstand gehören. Drei Frauen müssen es jedoch wenigstens sein, damit sie sich vor dem Hintergrund der traditionellen Machtstrukturen Geltung verschaffen können. Die klassische Einzelkämpferin kann ebenso wenig verändern wie die Alibifrau.

Die Deutsche Telekom führte deshalb im März 2010 als erstes der 30 DAX-Unternehmen eine Frauenquote ein. Bis Ende 2015 sollen 30 Prozent der oberen und mittleren Führungspositionen in dem Unternehmen mit Frauen besetzt sein. Der Vorstand der Telekom begründet die Einführung der Frauenquote mit einer betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit. Er beruft sich unter anderem auch auf die oben zitierten Studien, die belegen, dass Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil ein signifikant besseres Unternehmensergebnis und höhere Rentabilität erzielen. Außerdem weist er darauf hin, dass Anleger und Fonds verstärkt auf nachhaltiges Wirtschaften achten, wozu auch die Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen gehört.

Die Rekrutierung geeigneter Führungskräfte in Zeiten des demografischen Wandels wird zunehmend schwieriger. In der heutigen Praxis wird die Gruppe der „Männer“ „überausgeschöpft“, das heißt, Bewerber mit geringeren Fähigkeiten werden rekrutiert und die Gruppe der „Frauen“ „unterausgeschöpft“, das heißt, Qualifikationen bleiben ungenutzt. Genau genommen haben wir bisher eine Männerquote.

So betont auch Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger, dass die Frauenquote eine kantige Antwort auf die mittelfristige Entwicklung des Arbeits- und Talentmarktes sei. Bereits heute seien beispielsweise rund 60 Prozent der Absolventen von wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen an deutschen Hochschulen Frauen. Sattelberger sagt:

„Dennoch hindert eine 'gläserne Decke' offensichtlich zu viele weibliche Talente an ihrem Weg nach oben. Mit der Frauenquote werden wir diese Decke durchbrechen.“

Die Metapher der gläsernen Decke ist zwar in aller Munde, doch greift sie zu kurz. Frauen stoßen nicht irgendwann an eine Decke, die ihren weiteren Aufstieg verhindert, sondern sie gehen meist vorher schon in einem Labyrinth möglicher Abzweigungen verloren. Wollen Unternehmen das Potenzial ihrer angestellten Frauen jedoch effizient nutzen, sind frauenspezifische Angebote und Maßnahmen in allen Unternehmensbereichen zwingend notwendig.

Genderorientierte Unternehmensführung ist demnach das Gebot der Stunde. Doch tun sich viele Unternehmen immer noch schwer, sie in allen Geschäftsführungsbereichen zu praktizieren beziehungsweise zu berücksichtigen. Zudem ist beispielsweise ein speziell auf Frauen abgestimmtes Führungskräfteentwicklungsprogramm ein Eingeständnis, dass die männlich dominierte Arbeits- und Firmenkultur die Stärken und Potenziale der Frauen nicht ausreichend zum Zuge kommen lässt. Als Stichworte dazu nenne ich nur die in vielen Firmen vorherrschende Präsenzkultur oder die implizite Forderung nach möglichst ununterbrochenen Berufsbiografien.

Bisher ergriffen viele Unternehmen familienfreundliche Maßnahmen, die neben den Frauen natürlich auch den Männern zugutekommen. Die Attraktivität als Arbeitgeber steigt durch

• Möglichkeiten zur Kinderbetreuung,
• prinzipielle Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen,
• flexible Arbeitszeiten und
• flexible Arbeitsorte (Home Office),

also durch strukturelle Möglichkeiten zur Work-Life-Integration. Doch das allein genügt nicht.

Die bisherigen Bemühungen in dieser Richtung ermöglichten den Frauen, überhaupt berufstätig zu sein. Sie unterstützen aber bisher nicht den beruflichen Aufstieg. Jetzt sind zusätzliche Anstrengungen notwendig, die es Frauen ermöglichen, Karriere zu machen. Das ist auch das Ergebnis einer repräsentativen Umfrage des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend unter deutschen Führungskräften: 70 Prozent bezweifeln, dass das Ziel mehr Frauen in Führungspositionen von alleine gelinge.

Zur Realisierung eines unternehmensweiten Mixed-Leadership Ansatzes gehört neben den oben angesprochenen Maßnahmen vor allem eine genderorientierte Führungskultur, die weibliches Potenzial nicht nur fördert, sondern auch fordert. In den meisten Unternehmen haben die Führungskräfte jedoch Nachholbedarf in genderspezifischem Führen, Fördern und Fordern. Kurzfristige Erfolge sind vor allem auch durch dezidierte, maßgeschneiderte Angebote für weibliche Potenzialträgerinnen zu erzielen. Denn häufig fehlt es diesen an der nötigen Aufstiegskompetenz und manchmal auch am Aufstiegswillen.

Wie das aussehen kann, hat beispielsweise die Bosch Sicherheitssysteme GmbH vorgemacht. Das Unternehmen setzte ein Programm zur Identifikation und Förderung weiblicher Potenzialträgerinnen auf.