Führen aus der FerneRisiken und Möglichkeiten virtueller Führung

Führung über eine räumliche Distanz hinweg muss nicht weniger effektiv sein als Führung vor Ort. Es kann Führungskräfte zu Disziplin und Beharrlichkeit erziehen.

Der Bezirksleiter einer Filialgruppe ist zurzeit sehr unzufrieden mit seiner Leistung. Sein Tacho verrät, dass er mit 75.000 Kilometern im Jahr mehr fährt als er führt. Aufgrund dieser hohen Reisetätigkeit hält er es für utopisch die, eigentlich sinnvollen, Empfehlungen und Ratschläge der jährlichen Leiterseminare umzusetzen. Wie soll er seine Filialleiter regelmäßig coachen, informieren, planen? Wie soll er klare Entscheidungen treffen, kontrollieren und motivieren? Es ist ja nicht so, dass er dies alles nicht gerne tun würde, aber es fehlt ihm dafür schlichtweg an Zeit. Im Moment ist er schon froh, wenn bei den sowieso schon zu kurzen Besuchen wenigstens die fachliche Prioritätenliste abgearbeitet bekommt.

Wie diesem Bezirksleiter geht es den meisten Führungskräften in Deutschland. Auf den unterschiedlichsten Ebenen sollen sie das Geschehen im Griff haben. Ihre Einsatzkräfte allerdings bekommen viele von ihnen nur selten zu Gesicht. Nur gelegentlich hören sie voneinander. Für ernsthafte Führung bleibt selten Zeit.

Die Filialisierung hat zu einer unternehmerischen Subkultur geführt

Die filialisierte Struktur vieler großer Unternehmen und der extensive Bedarf an mobilen Verkaufs-, Montage- und Dienstleistungseinheiten hat eine Subkultur entstehen lassen, in der jeder ernsthafte Führungsanspruch zur Farce geworden ist. Man muss kein Organisationsexperte sein, um Bedauern für die Schlüsselkinder der Filial- und Außendienstsysteme zu empfinden. Viele von ihnen haben nicht einmal eine Vorstellung davon, was ihnen in dürftigen Führungsstrukturen vorenthalten wird. Aber auch die Unternehmensspitzen verschwenden wenig Gedanken auf die Frage, wie viel Potenzial ihnen durch defizitäre Leitung täglich verloren geht.

Ein Leiter muss, um authentisch zu sein, für die nötigen Informationen und Anweisungen sorgen. Er muss die relevante Planung übernehmen. Er muss bei den Entscheidungen verfügbar sein. Er muss auch von Tag zu Tag die Ergebnisse einzelner Mitarbeiter und die der Gruppe prüfen und kommentieren. Und ebenso Mut machen, Möglichkeiten und Ziele zeigen, nicht zuletzt antreiben und seine Mitarbeiter in Bewegung halten. Dies ist jedoch schwer wenn der Leiter nur eine nebulöse Figur im Hintergrund ist, denn diese Tätigkeiten müssen zeitnah und in Gegenwart der ganzen Gruppe praktiziert werden, um ihre Wirkung entfalten zu können. Was problematisch ist, wenn der Vorgesetzte nur alle paar Wochen einmal kurz in der jeweiligen Filiale vorbeischaut und ansonsten nur per E-Mail Kontakt zu einigen wenigen Mitarbeitern der Filiale hält. Es stellt sich die Frage: Wie kann der Leiter seine Aufgaben erfüllen, wenn er doch räumlich weit auseinanderliegende Filialen betreuen muss?

Die Struktur vieler Unternehmen lässt eine ständige körperliche Anwesenheit des Leiters schlichtweg nicht zu. Wer nun aufgibt, denkt zu kurz. Es gibt Wege zwischen zwischen einer permanenten körperlichen Präsenz in einer Filiale und einem kurzen Besuch alle paar Wochen. Bereits ein 30-minütiges, tägliches Telefon oder ein Skype-Meeting ist mehr als nur „gefühlte Führung“. Auch Skeptiker lernen schon nach wenigen Telefonaten oder virtuellen Meetings, dass die elektronische Meetingroutine für alle Teilnehmer verbindlich und nützlich ist. Dabei hilft es, sich an die organisatorischen Regeln zu halten. Wie bei einem gewöhnlichen Jour fixe ist auch bei virtuellem Kontakt entscheidend, dass die Konferenzroutine verlässlich und kalkulierbar eingehalten wird – ausnahmslos „in time“ mit vollständiger Anwesenheit (ohne Vertretungen) und dem Kurzprotokoll binnen einer Stunde!

Lehren für Führungskräfte aus virtuellem Management

Wie schafft man es nun in einem solchen virtuellen Meeting, mehr als bloß formale Management-Pantomime zu bieten? Denn das wäre für den Leiter als auch für seine Mitarbeiter reine Zeitverschwendung und würde mehr schaden als helfen. Die Praxis zeigt, dass Besprechungen mit mehr als zehn Personen nicht nur mühsam, sondern auch wenig ertragreich sind. Die faktische Wirkungsschwäche bloßer Appelle, allgemeiner Forderungen und Ermahnungen ist nirgends so intensiv erlebbar wie an einer virtuellen Gruppenkonferenz. Solche Erlebnisse können entmutigen, sollten aber eher als Ansporn gewertet werden. Denn insbesondere der noch wenig erfahrene Leiter lernt aus der virtuellen Reaktion sehr bald, mit Vorgaben und Zielvereinbarungen sparsam umzugehen und stattdessen besser konkrete Fragen zu stellen.

Bei all dem technischen Kontaktkomfort muss dennoch erwähnt werden, dass virtuelles Management sehr viel direkter als eine „normale“ Leitung auf konkretes Sach- und Situationswissen angewiesen ist. Der Leiter muss nicht nur mit den Arbeitsabläufen, den Arbeitsmitteln und -verfahren seiner Gruppe vertraut sein. Er braucht auch ein klares Bild vom Umfeld, von den Fähigkeiten und Möglichkeiten jedes einzelnen Gruppenmitglieds. Dabei macht es die körperliche Distanz nicht gerade einfach, Leistungen von Mitarbeitern nachzuvollziehen. Führungskräfte, die räumlich distanziert führen müssen, sollten deshalb zu ihrem „Nicht-Wissen“ stehen und sich durch die räumliche Entfernung nich dazu hinreißen lassen, mit Täuschen und Tarnen über die Runden zu kommen. Diese Taktik wird den Mitarbeitern bald bewusst, und dieses Wissen wird die mühsam aufgebaute Führung sabotieren.

Führen aus der Ferne kann so zu Disziplin und Beharrlichkeit erziehen. Es fördert Vorstellungsvermögen und Phantasie heraus und belohnt gesundes Misstrauen und Vorsicht. Das alles ist aber im Grunde nur das, was man sich auch für die Führung realer Gruppen wünschen würde. Es ist das Paradoxon des virtuellen Managements: Je weiter die Mitarbeiter entfernt sind, desto deutlicher tritt die reale Leistung in den Vordergrund. Zumindest in diesem Punkt kann virtuelles Führen besser sein als ihr Ruf.

Dazu im Management-Handbuch

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